Organizzazione aziendale: problem solving e time management per l'efficacia

Problem Solving e Decision Making

La lezione di oggi tratta il capitolo 4 del nostro libro di testo ed in particolare l'approccio "problem solving" e l'approccio "decision making". Nell'approccio manageriale le capacità di problem solving e di decision making sono estremamente importanti, sia nell'ambito organizzativo ma anche nel nostro vivere quotidiano. Andare oggi a vedere un po' di tecniche di problem solving e decision making ci aiuterà ad essere un po' più incisivi e concreti in questi due processi che affrontiamo quotidianamente. Non lo facciamo da un punto di vista teorico, il libro parla più di teoria sulle decisioni ma io preferisco dare un taglio un po' più pratico, un po' più da manuale d'uso piuttosto che da approccio più tradizionale dal punto di vista teorico.

Problem Solving: L'Origine Mentale dei Problemi

C'è un approccio di base che per me è fondamentale ed è importantissimo perché ci spiega a volte tanti nostri comportamenti o atteggiamenti. Ricordiamoci una cosa (e voi, tra l'altro, che venite da studi di tipo medico potete anche testimoniarlo): l'origine dei problemi è semplicemente MENTALE. I problemi in natura non esistono, niente è un problema fino a quando qualcuno lo considera tale. Questo perché il problema è una differenza, una dissonanza cognitiva (ecco perché l'altra volta vi ho fatto vedere la dissonanza cognitiva) tra ciò che noi ci aspettiamo e ciò che si è verificato. Quindi è la differenza tra un'aspettativa e l'evidenza; se non c'è dissonanza tra queste allora non c'è il problema, se invece si è verificata la dissonanza tra aspettativa ed evidenza abbiamo il problema. Ma attenzione: il problema è oggettivamente inesistente, ma soggettivamente esistente. Questo perché' l'individuazione e la definizione di problema è soggettiva e dipende:

• dalla personalità,
• dagli atteggiamenti,
• dalle percezioni
• e dai giudizi.

ossia tutti quelli aspetti che abbiamo già visto e affrontato nelle lezioni precedenti.

Quindi questo è un approccio importante che tra l'altro è la stessa definizione che si dà dello stress. Lo stress in natura non esiste, è un fattore prettamente mentale che avviene quando noi percepiamo di non avere risorse sufficienti per affrontare a raggiungere un obiettivo. Ciò significa che ciò che è stress per uno non è stress per un altro, ciò che è un problema per una persona probabilmente non è assolutamente un problema per un'altra persona. E questo è molto importante perché in base alla percezione del problema vengono poi individuate le possibili soluzioni o non soluzioni nel caso in cui il problema non esiste ma venga solo percepito in questo modo.

Molto spesso capita, è capitato anche a me ma penso anche a voi, che vengano dei collaborati o dipendenti e dicano "professore ho un problema", poi lo affrontiamo assieme e dico "qualesarebbe il problema? Questo è il problema?" No, perché la soluzione la abbiamo già innata e quindi non è un problema. Non è la capacità mia o di chi risolve i problemi, è la capacità di non considerarlo tale; perché probabilmente abbiamo conoscenze a sufficienza e strumenti a sufficienza per annullare questa dissonanza cognitiva.

Quindi attenzione, partiamo da questo assioma di base: IL PROBLEMA IN NATURA NON ESISTE, siamo noi a crearlo e di conseguenza ci saranno persone che si creano moltissimi problemi (in questo momento avrete in testa diversi collaboratori, colleghi che si creano cinquantamila problemi) e persone che non se ne creano o se ne creano molti meno. Quindi il problema non esiste siamo noi che lo consideriamo tale e questo è importante perché spesso le soluzioni sono commisurate al considerare il problema. Vedremo nelle tecniche di problem solving come si deve ragionare, quali sono i ragionamenti, il percorso, il processo che ci porta poi ad individuare meglio il problema e a definirlo nella maniera più corretta.

Quindi possiamo concludere questa brevissima introduzione dicendo che i tratti della personalità, tutto quello che abbiamo studiato nel capitolo 2 del libro, ci permette di capire se esiste veramente il problema o se non esiste perché lo stesso problema può essere percepito in un modo da una persona e in un altro modo da un'altra persona, in funzione della personalità e di tutto ciò che connota l'unicità di una persona.

E tra l'altro lo stesso problema, oggettivamente identico, un fatto, può essere percepito con gradi diversi di intensità e di importanza a seconda del prevalere di determinati tratti della personalità dell'individuo.

Influenza della Personalità sulla Percezione dei Problemi

Possiamo affermare che i tratti di personalità influenzano la percezione dei problemi, infatti una persona analitica tenderà a voler approfondire le cause e le determinanti degli stessi, mentre una sistemica tenderà a proporre soluzioni immediate.

Quindi lo stesso problema può venire percepito e definito in modo differente da attori con personalità, stili, e funzioni di preferenza diversi.

UNIVERSITÀ degli STUDI di CATANIA Organizzazione Aziendale A.A. 2020-2021 Prof. Paolo Loreto

Tecniche di Problem Solving: Struttura e Soluzioni

Attenzione ad un piccolo trucco, suggerimento. Supponiamo che più persone, oggettivamente, percepiscano la presenza di un problema facile o difficile. Il problema può essere strutturato (facilmente definibile) oppure destrutturato (molto ambiguo, non chiaro). È ovvio che un problema ben strutturato e definito quasi certamente ha una soluzione ben definita, semplice; mentre per un problema destrutturato la soluzione sarà difficile. Quindi già il primo trucco che si fornisce nelle tecniche di problem solving è andare a valutare il problema e capire quanto è strutturato, più è strutturato più la soluzione sarà quasi univoca, quasi indirizzata: mentre strutturiamo le parti del problema automaticamente il nostro cervello ci dà già la soluzione. Se il problema, invece, è ambiguo con numerose variabili e numerosi obiettivi allora già è più difficile ed è difficile trovare un'unica soluzione o la soluzione giusta; in questo caso è più semplice individuare una serie di opzioni alternative e quindi non sappiamo poi se l'utilizzo di quell'opzione ci porterà alla soluzione del problema oppure no; in questo caso vuol dire che l'opzione scelta non è quella corretta.

E proprio su quest'ultimo aspetto, ossia sul problema destrutturato, la chiave di lettura che ci permette di individuare le soluzioni è quello di definire e individuare bene il problema, quindi renderlo più strutturato possibile e individuare le soluzioni alternative. Se il problema è perfettamente definito e strutturato molto spesso non ci saranno soluzioni alternative, la soluzione sarà una sola. Se, invece, come avviene nella maggior parte dei casi della vita quotidiana, i problemi sono ambigui, le soluzioni potranno essere diverse. Allora in questo caso le tecniche di problem solving ci suggeriscono di valutare diverse alternative e insieme a queste valutare anche le conseguenze delle diverse alternative, attraverso un percorso d'azione. La logica per risolvere un problema è quella di un giocatore di scacchi: valutare le opzioni possibili. Se c'è solo una soluzione quella è la soluzione del problema, ma se ci sono più soluzioni bisogna valutare per ogni soluzione le possibili implicazioni e vedere se queste implicazioni ci permettono la soluzione del problema. Poi nell'ambito delle due, tre, quattro alternative che abbiamo a disposizione scegliere, selezionare la linea di intervento migliore e poi prendere la decisione coerentemente alla scelta che abbiamo effettuato. È un processo molto razionale e tra l'altro, a seconda del tipo di approccio che abbiamo noi, può essere anche inconscio intuitivo; esiste proprio un meccanismo di decisione che si chiama "inconscio intuitivo" dove non è che il nostro cervello ha tutto questo tempo di prendere decisioni, ma quasi inconsciamente attiva un meccanismo di valutazione delle opzioni possibili e fa la scelta. Si porta spesso l'esempio di quando si guida e ci si rende conto di avere sbagliato strada: se non si ha il navigatore a disposizione si risintonizza il navigatore nel nostro cervello e pensiamo "continuo dritto e alla prossima traversa giro", oppure "mi fermo faccio inversione e torno indietro" oppure "vado avanti per questa strada, vediamo dove mi porta tanto prima o poi una soluzione la trovo". Ma questo lo facciamo noi quasi immediatamente, molto spesso continuiamo a guidare e in maniera quasi inconscia, utilizzando l'intuito, cerchiamo di applicare l'alternativa più utile in quel momento. Se, invece, fermassimo la macchina in mezzo alla strada e valutiamo tutte le possibili alternative magari sarebbe più semplice e la decisione sarebbe più razionale ma non c'è il tempo di farlo perché sarebbe pericoloso e si rischierebbe un incidente, quindi attiviamo l'inconscio intuitivo.

Questo è l'approccio del problem solving, molto collegato all'approccio del decision making e vediamo adesso il perché, perché le tecniche vanno poi a coincidere. il processo decisionale (in gergo manageriale "decision making") altro non è che la conseguenza dell'individuazione del problema e dall'altra parte vedremo che il problem solving in realtà è la prima fase del processo decisionale.

Decision Making: Processo e Fasi

Partiamo innanzitutto dalla etimologia della parola: il verbo decidere deriva dal latino decadere (= recidere, tagliare via) e infatti il decision making significa tagliare, cioè escludere delle alternative; sceglierne una che non viene scelta ma rimane in piedi dopo l'esclusione delle altre. Quindi il processo di decision making non è altro che un processo di selezione delle diverse alternative che vengono gradualmente scartate fino a giungere alla decisione migliore che, nel caso di un problema, rappresenta poi la nostra soluzione del problema stesso e questa poi ci comporta un'azione, quindi definisce l'intenzione di agire in un determinato modo.

Quindi il decision making altro non è che un processo di selezione e individuazione di una specifica azione tra un certo numero di alternative che vengono man mano scartate, con l'obiettivo ultimo di conseguire il risultato.

Il processo si compone di diverse fasi, in particolare 5 fasi, di queste la prima è il problem solving:

1. Problem solving (= individuazione del problema), è la prima fase del processo del decision making ed è la più importante; ci permette di individuare il problema. Se vi ricordate cosa abbiamo detto qualche minuto fa, il problema ben definito e ben individuato diventa strutturato e ci porta ad una soluzione più semplice da trovare. Il problema non ben individuato porta con sé, invece, un grado di difficoltà elevato;
2. Formulazione delle linee di azione possibili. Quindi fase uno individuiamo il problema, fase due cerchiamo di capire quelle che possono essere le opzioni possibili;
3. Valutazione per ogni linea di azione di vantaggi e svantaggi;
4. Selezione dell'alternativa preferita e sua applicazione
5. Valutazione del risultato, se abbiamo raggiunto l'obiettivo il percorso è finito, se non abbiamo raggiunto l'obiettivo, invece, si torna al punto uno. Perché probabilmente quello che noi avevamo individuato come linea di azione migliore non ha portato al risultato perché non avevamo individuato bene il problema. Quindi cerchiamo di capire meglio se il problema era quello, visto che quello che per noi sembrava più utile in realtà non ha risolto il problema.

Quindi il decision making è un processo interattivo di 5 step dove il quinto, in caso di insuccesso, ci riporta al primo. Con una differenza però: il decision making deve essere tempestivo: noi non abbiamo tempi infiniti e tutte le informazioni disponibili per prendere le decisioni. Nella vita manageriale, nell'ambito lavorativo, parliamo di aziende in questo caso, la differenza tra un bravo manager (percepito da tutti come tale) e un manager normale, un qualunque impiegato, è data dalla capacità di saper decidere. Attenzione meglio dire la capacità di decidere. Quello che vi sto per dire deriva oggettivamente dal mio percorso professionale e dalle sperienze che ho maturato in ambito aziendale. Quando ho iniziato a lavorare iniziai nell'azienda che oggi si chiama Pfizer con 1200 dipendenti e 52 dirigenti, quanti prendevano decisioni in quell'azienda? Solo cinque. Questo perché la gente non decide. È molto più comodo far decidere gli altri, far sbagliare gli altri e scaricare le responsabilità. Perché la gente o non ha capacità decisionali oppure per non sbagliare non decide, perché chi decide deve accettare le conseguenze dell'errore e se ne deve prendere le responsabilità. Chi ha questa virtù andrà avanti in azienda mentre chi non ha questa capacità