Creazione del valore, pianificazione strategica e Balanced Scorecard

CREAZIONE DEL VALORE - ESAME 2024

(LEZIONE 1) FOCUS IN AMBITO STRATEGICO PER LA CREAZIONE
DEL VALORE.
Qual'e la modalità di selta strategica? Partiamo da:
Come fare

• Cosa fare

* Verso chi
L'importanza della pianificazione stategica per la creazione del valore.
Non ci si basa piu sui profitti ma su valore, un concetto diverso. La pianificazione rappresenta il
punto di snodo, se si commette un errore non vi saranno risultati positivi.
Uno strumento manageriale utilizzato in questo caso è il modello di Abell
COME PIANIFICO COSA VOGLIO FARE.
Abell, un economista, si è posto delle domande, ovvero

1. Chi, targe group.
2. Cosa, qual'e la funzione d'uso, incontro tra domanda e offerta.
3. Come, la modalita' con cui soddisfo il desiderio.

MODELLO DI BUSINESS

Tre dimensioni di chi, cosa e come, accade perchè vi sono due emisferi, la domanda e l'offerta,

• La domanda, ovvero il settore merceologico, parlimo di segmentazzione, la taglio in gruppi di
  target omogenei, qui parliamo della scelta di area strategica di affari dove ci posizioniamo per poi
  comporre una strategia.
• L'offerta, mi pongo un problema di diversificazione rispetto ai miei concorrenti, ovvero unita
  strategica d'affari, riguarda quindi il settore produttivo, l'azienda.
  Solo dopo aver analizzato i bisogni e desideri attraverso al domanda limpresa comincia la sua
  negazione mostrando al mercato cio che disponde, ovvero l'offerta, un mix tra know what,
  prodotto o servizio e know how, tecnologia usata.

APPROCCIO TRIDIMENSIONALE DI ABELL

Ha costruito un grafico tridimensionale, quindi con tre dimensione,

1. Funzione svolta, cosa desiderano i clienti
2. Chi, i clienti.
3. Con quali mezzi soddisfo la funzione d'uso, al tecnologia, le caratteritiche del prodotto.Lui da una rappresentazione grafica dove, in un asse cartesiano tridimensionale solitamente
   quando due punti si incontrano ne esce un solido, se sullasse di abell decido dove mettermi ottengo
   un solido, l'importanza e' capire dove andare a mettere i nostri prodotti, posizionamento nel
   target, l'area strategica d'affari in cui ci psoizioniamo, questa decisione nasce da un'osservazione.
   Lo stesso prodotto puo rispondere a diverse funzioni d'uso, stesso strumento che soddisfa più
   bisogni, come lo smartphone. Questi bisogni vengono realizzati in diversi modi, l'impresa puo
   servire diversi clienti con lo stesso prodotto.
   Facciamo uan distinzione nella scelta dell'incontro tra prodotto e mercato, essa viene fatta in due
   dimesioni
4. ANALISI ATTRATTIVITA', potenziale del prodotto
5. ANALISI COMPETIVITA', cerco di capire quanta ente c'e in questo mercato, se vincere o
   meno sui concorrenti.

ESEMPIO NIKE

Essa mette sul mercato dei prodotti, si pone poi delle domande

• Chi sono i clienti.
• A quali funzioni d'uso, a cosa servono, riusciamo ad avere una segmentazione
  Si parla di funzione di status, bisogno spotivo o per moda
• La forma, come devono essere, sneakers, cintage o utilizzo.
  Nel momento in cui decide i servire chi ed in che modo crea il suo CUBO.
  I clienti si segmentano in

1. Eta'
2. Stile di vita
3. Prefernze di moda, minimalista, retro ecc ..
4. Esigenze e desideri
5. Preferenze

Su COSA, OFFERTA

1. Design innovativo
2. Sostenibilita'
3. Alta qualita'
4. Personalizzaizone dei rposotti
5. Esigenze
6. Qauli capi di abbigliamneto

COME, INFRASTRUTTURA

1. Ricerca e lo sviluppo di desdign
2. Catena di approviggionamento
3. Produzione
4. Distribuzione
5. Marketing
6. Promozione

Il modello di abell serve per capire quali strategie applicare una volta posizionati nel
segmento del mercato per differenziarsi dalla concorrenza.

(LEZIONE 2) PAROLE CHIAVE

EFFICACIA

porsi l'obiettivo e raggiungerlo

EFFICIENZA

massimizzare le risorse per raggiungere l'obiettivo. minor sforzo per la
massimizzazione dello scopo, tempi, impieghi di macchine.

POSIZIONAMENTO RICERCATO

è la posizione che ci prefissiamo di raggiungere ed essere
magari voglio produrre haute couture e puntare su un target

POSIZIONAMENTO PERCEPITO

quello che magari durante il percorso il mio pubblico o
professionisti del settore riescono a percepire che io non sto facendo haute couture ma per loro è
pronto moda così se durante il percorso non utilizzo la matrice tridimensionale di abell genero un
gap

STRATEGIA

pianifico le risorse da mettere in piedi per attuare una strategia

TATTICA

si applica in momento improvvisi perché è volta ad attuarsi nell'imprevedibilità.

DECISION MAKING

problemi che si presentano in modo imprevedibile e non conosciamo la
soluzione, ad esempio, il lancio di un nuovo prodotto non sappiamo che cosa può comportare fin
quando non succede.

PROBLEM SOLVING

problemi di svolti quotidianamente che sappiamo risolvere
contesto complicato: ci sono aspetti da gestire e risolvere con problematiche come problemi di
decisioni, utilizzando soluzioni già predefinite, problem solving, "bsc, Abell".
Contesto complesso: contesto in cui non c'è rapporto tra problema e soluzioni, a volte non ci sono
soluzione già determinate, utilizzando il decision making.

CONCETTO DI VALORE

creazione del valore e pianificazione strategica
qual è lo scopo?

1. Unico e condiviso se abbiamo più fondatori che comunque influenzano lo scopo di
   un'azienda.
2. ogni impresa deve e vuole creare valore, e può cambiare nel tempo questo volere perché
   l'imprenditore non penserà solo di massimizzare il profitto ma anche di massimizzare altre
   cose, come resistenza nel tempo, generando anche solo questo valore.
3. il valore è, normalmente, il valore monetario del prodotto/servizio realizzato
   dall'impresa (quanto il cliente è disposto a pagare per soddisfare le sue aspettative
   "importante più di tutto l'aspettativa che hanno i clienti e di soddisfarla al meglio"), il
   valore spesso va al di la di quello che è il prezzo che paga il consumatore, ex: borsa Gucci,
   al di la del costo d'acquisto, noi compriamo quella borsa ma non gli daremo un valore solo
   per il suo costo ma un valore estetico di bellezza, un valore differente.
4. lo scopo dell'impresa è:
   · Creare valore per i clienti (soddisfazione delle loro aspettative)

· Appropriarsi di una parte del valore creato, per la sopravvivenza nel tempo
profitto.
Entrambi questi punti sono collegati perché l'azienda genera valore soddisfacendo le aspettative e
così genera profitto e tutto uno la conseguenza dell'altro.

(LEZIONE 3) LA BALANCED SCORECARD: STRUMENTO DI
MISURAZIONE DELLE PERFORMANCE

Un modello manageriale usato nella moda è la balanced scorecard, utilizzato come strumento di
misurazione delle performance.

BALANCED SCORECARD

Questo modello arriva a scalare dei limiti imposti dagli altri modelli, enfatizza i limiti dei sistemi
tradizionali e capisce come superarli. Quando parleremo della misurazione del valore quelli
tradizionali si useranno, perché sono una componenete. La tattica è fondamentale, la strategia è
quella strada che ci porta a raggiuggimento dgli obiettivi. Capiremo poi la sua utilità.
Capiamo la necessità delle performance aziendali, le caratteristica che una valutazione deve avere
sono:

• Intregazione tra misure di prestazione e strategia aziendale;
• Chiara definizione degli obiettivi strategici;
• La capacità di rendere gli obiettivi in risultati misurabili, per quantificare le nostr performance
  e di monitorare quest'ultimo.

COSA INFLUENZA LA CAPACITA DI CONSEGUIRE GLI OBIETTIVI AZIENDALI

• Dalla MISURA in cui i manager percepiscono gli obiettvi come equi e raggiungibili.
• Dal GRADO DI CONTROLLO che il personale ha i suoi risultati quali espressione di
  tali obiettivi.
  Tutte le scelte che compiamo quando ci fissiamo un obiettivo è una strategia, ma devo misurarla, se
  ho costruito una strategia con degli obiettivi ritengo che questa scelta possa darmi dei frutti, ma se
  non sono ingrado di controllare e misurare questi obiettivi iniziero a bacillare, bisogna dare il giusto
  peso alla startegia per tenerla sotto controllo.

I LIMITI DEI SISTEMI DI RIEVAZIONE TRADIZIONALI

I modelli tradizonali, accounting-base, faranno comunque parte del lavoro, ma non davano nessuna
informazione sulla vision e mission aziendali:

1. Informano l azienda sulle capacità di raggiungimento degli obiettivi a breve termine.
2. La principale, a volte unica, fonte dei dati nlevi è rappresentata dal bilancio
3. Non informano su Vision, Mission, e Strategie;
4. Non rappresentativi del carattere sistenico del impresa,
5. Eccessiva attenzione posta sugli indicatori di natura Economico
6. Finanziaria (Financial);
7. Focus sui risultati passati piuttosto che sulle performance future;
8. I sistemi di misurazione delle performance dovrebbero essere configurati in maniera
   coerente con il contesto di riferimento e con le strategie.
   aziendali;

STRATEGIE

Per eleggere una strategia per far crescere il valore di un'impresa si procede con un'analisi
finanziaria impostata su tre punti:

1. Valutazione delle performance passate.
2. POTENZIALE DELLA NUOVA STRATEGIA PER QUEL DETERMINATO BUSINESS
3. FISSARE OBIETTIVI DI PERFORMANCE PER I MANAGER CHE DEVONO
   IMPLEMENTARE LA NUOVA STRATEGIA
   declinate gli obiettivi generali dellimpresa in sub-obiettivi da monitorare che poi si scompongono in obiettivi
   specifici, coerenti con lobiettivo principale dazienda

BALANCED SCORECARD

Basata sul valore.
Agli inzi degli anni 90 si riflette su una circostanza, le aziende guardavano al passato, come guidare
una macchina solo con il retro specchietto, se davanti si presentano curve non le vedo, l'esperienza
del passato non basta, devo essere in grado di gestire tutto. Se voglio essere in grado di misurare le
prestazioni dell'impresa devo essere in grado di tenere d'occhio più parti, dobbiamo guardare il
mondo aziendale sotto diverse prospettive:

1. FINANZIARIA, metodo tradizonale, riguarda le dinamiche finanzairie come bilancio.
2. CUSTOMER PROPSPECTIVE, devo necessariamente la prospettiva dei miei clienti, il
   livello di soddisfazione dei clienti.
3. DEI PROCESSI INTERNI, quella modalità che misura le performance nei processi di
   gestione interna, da cui dipendono i risultati delle precedenti prospettive.
4. DELL' INNOVAZIONE E CONOSCENZA, dove è opportuno sviluppare apprendimento e
   innovazione.
   Solitamente la balanced scorcard è immaginata cosi:
   Al centro vi è la mission e strategia aziendale, la prima prospettiva è finanziaria che risponde alla
   domanda "come devo apparire agli occhi dei nostri azionisti, investitori":

1. definisco l'obiettivo.
2. il parametro, come lo misuro.
3. Target, definire un target.
4. Quale è l'azione per raggiungere l'obiettivo.

La seconda è quella del cliente, "come apparire agli occhi dei nostri clienti":

1. Obiettivi.
2. Parametro di soddisfazione.
3. Target,
4. Azione

Terza è quella dei processi interni, "in cosa devo eccellere tra i variprocessi aziendali"

1. Obiettvo
2. Paramentro
3. Target
4. Azioni

Quarta dimensione ci chiede "come migliorare la capacità di cambiamento, miglioraento e
adattamento":

1. Obiettivi
2. Parametro
3. Target
4. Azioni

L' INNOVATIVITÀ DEL MODELLO