Economia Sintesi: principi e ruolo dell'azienda

ECONOMIA SINTESI

L'economia aziendale, come scienza, nasce nel 1927 grazie a Gino Zappa, che unifica gli studi aziendali precedentemente frammentati in gestione, organizzazione e rilevazione. Essa studia le caratteristiche, le condizioni di sopravvivenza e gli strumenti necessari per la gestione delle aziende, definite come sistemi economici orientati alla produzione di valore per soddisfare i bisogni umani.

Principali concetti

1. Aree funzionali: Raggruppamenti omogenei di attività (es. marketing, finanza), spesso in conflitto per interessi divergenti.
2. Strategia competitiva: Le aziende adottano strategie di leadership di costo o differenziazione per ottenere vantaggi competitivi sostenibili.
3. Partecipanti: Ogni individuo contribuisce con cultura, valori e competenze, rendendo fondamentale l'equilibrio tra incentivi e contributi.
4. HRM: La gestione delle risorse umane mira a massimizzare la performance e il benessere lavorativo.
5. Valutazione della performance: Deve essere misurabile, monitorabile e quantificabile.

Ruolo dell'azienda

L'azienda, come organizzazione produttiva, crea valore trasformando input in output, in stretta relazione con l'ambiente esterno (stakeholder, clienti, fornitori). Il valore economico deve essere integrato con il valore sociale (ESG) per evitare pratiche di facciata come il greenwashing.

Sistematicità, economicità e autonomia decisionale

Un'azienda è tale se possiede:

• Sistematicita: Coordinamento delle parti verso obiettivi comuni, con apertura verso l'ambiente esterno.
• · Economicità: Capacità di soddisfare bisogni garantendo equilibrio economico nel lungo periodo.
• Autonomia decisionale: Libertà di definire strategie senza interferenze esterne.

Stakeholder e strategie aziendali

• L'azienda interagisce con stakeholder interni (dipendenti, azionisti) ed esterni (clienti, fornitori, PA), creando valore con una logica inclusiva.
• La strategia aziendale risponde ai cambiamenti dell'ambiente e si basa su obiettivi chiari, come fidelizzazione dei clienti e miglioramento delle performance.

Approccio sistemico e dinamico

• · L'azienda è un sistema interrelato con l'ambiente competitivo e generale. I confini aziendali sono mobili e spesso confusi, richiedendo una gestione flessibile.
• · Il vantaggio competitivo si ottiene rispondendo alle esigenze dei clienti e mantenendo la compatibilità con l'ambiente esterno.

In sintesi, l'economia aziendale analizza le dinamiche interne ed esterne delle aziende per garantire la loro sopravvivenza e sostenibilità, ponendo al centro la creazione e distribuzione del valore, l'equilibrio economico e la strategia.

SISTEMA D'AZIENDA (Modello di Coda)

Il Processo di Creazione ed Esecuzione della Strategia

1. Sviluppo della visione strategica
   • La visione strategica proietta l'azienda nel futuro, definendo ciò che vuole diventare.
   • La Vision è stabilita dal CEO e dal top management, riflettendo l'aspirazione dell'azienda.
2. Definizione degli obiettivi Gli obiettivi sono concreti traguardi da raggiungere per realizzare la Vision.
3. Elaborazione della strategia
   • Si definisce il "come" concretizzare obiettivi e visione. La strategia parte da decisioni generali per poi arrivare al particolare.
4. Introduzione e implementazione della strategia
   • La fase operativa coinvolge le persone.
   • Cruciale è il sistema di incentivi: premi e compensazioni per chi supera gli obiettivi.
5. Monitoraggio, valutazione delle performance e misure correttive
   • Controllo dei risultati attraverso meccanismi di feedback per identificare e correggere errori.

La Visione Strategica

La Visione Strategica descrive il percorso per sviluppare e rafforzare l'attività aziendale, delineando il cammino strategico verso il futuro.

Caratteristiche principali della Visione Strategica

• Riflette le aspirazioni del management.
• · Indica chiaramente "dove si sta andando".
• · È specifica e distintiva per ogni organizzazione, evitando espressioni generiche.
• Necessita dell'approvazione degli stakeholder.

Differenze tra Vision e Mission

• Vision: Proietta nel futuro, descrivendo finalità e orientamento dell'azienda in termini di settore, servizio, e tecnologia. Spesso rappresentata da uno slogan.
• Mission: Ritrae la situazione attuale dell'azienda, rispondendo a domande come "Chi siamo?" e "Perché siamo qui?". Descrive prodotti, servizi, clienti e approccio aziendale.

Orientamento Strategico di Fondo

Rappresenta il DNA dell'impresa, includendo:

• Dove: Ambito di attività.
• · Perché: Obiettivi di fondo.
• Come: Filosofia gestionale e organizzativa.

Un orientamento strategico statico può portare alla perdita di competitività, come nel caso di General Motors.

Mission e valori aziendali insieme definiscono l'identità profonda, mentre la Vision identifica la strategia, che a sua volta rappresenta il percorso strategico.

Tipologie di Strategie

1. Strategie a livello corporate:
   • Strategie di portafoglio: Selezione delle aree strategiche e allocazione di risorse.
   • Unità strategiche di business (SBU): Gestione delle singole unità aziendali.
   • Strategie di integrazione orizzontale: Sinergie di gruppo (es. rete distributiva, tecnologie).
   • Alleanze strategiche: Joint venture, cartelli, ecc.
2. Strategie competitive:
   • Leadership di costo: Puntare a costi di produzione inferiori rispetto ai concorrenti.
   • Differenziazione: Offrire unicità in aspetti importanti per i clienti (qualità, immagine, assistenza, ecc.).
   • Focalizzazione: Concentrarsi su segmenti specifici (es. Ryanair).

Catena del Valore di Porter

Il valore del prodotto cresce attraverso un processo a catena. Porter divide le attività aziendali in:

• Attività primarie: Direttamente connesse alla creazione del valore.
• · Attività di supporto: Forniscono risorse per le attività primarie.

Esempio: Ryanair ha rimodellato la sua catena del valore per diventare leader di costo e mantenere una differenziazione unica.

Attività a valore aggiunto: Consistono in attività non direttamente legate alla creazione di valore per i clienti. Spesso vengono esternalizzate (es. mense, pulizie).

Analisi delle Cinque Forze Competitive di Porter

L'intensità delle forze competitive determina l'attrattività e il rischio di un mercato:

• · Alta competizione: Margini ridotti.
• · Moderata competizione: Maggiori margini di profitto.

Modello di Business

Il modello di business descrive come un'azienda crea, distribuisce e cattura valore, rispondendo a domande chiave come:

• Come si generano i ricavi?
• · I ricavi superano i costi operativi?
• I clienti percepiscono un valore sufficiente da giustificare il prezzo richiesto?

Differenza tra Business Model e Strategia

• Il business model è una rappresentazione astratta di come l'azienda opera.
• · La strategia è il piano concreto per raggiungere obiettivi specifici.

Aziende e Imprese

• Aziende: Creano e distribuiscono valore per gli stakeholder, basandosi sulla stakeholder theory.
• · Imprese: Operano secondo la shareholder theory, dove l'azionista è centrale.

Corporate Social Responsibility (CSR)

La CSR integra volontariamente preoccupazioni sociali ed ecologiche nelle operazioni aziendali, dimostrando attenzione agli stakeholder.

• Dopo la crisi del 2008, molte imprese adottano la stakeholder theory, introducendo politiche di sostenibilità e perseguendo il valore condiviso.
• La Teoria del Valore Condiviso di Porter enfatizza il fare il bene dell'impresa e dei suoi stakeholder in modo reciproco e vantaggioso.

Aziende Non Profit e Pubbliche Amministrazioni

Le aziende non profit e le pubbliche amministrazioni non operano in un mercato competitivo. Qui il valore non è determinato da uno scambio monetario, bensì da:

• Imposizione fiscale.
• Trasferimenti statali o contributi.

Strumenti per misurare l'efficienza e l'efficacia interna ed esterna

• Interna: Sistemi di qualità, controllo dei costi, indicatori input/output.
• · Esterna: Bilancio sociale, ambientale e carta dei servizi.

Evoluzione della funzione imprenditoriale

La funzione imprenditoriale si è evoluta nel tempo, con un cambiamento significativo nel ruolo dell'imprenditore e nelle dinamiche aziendali.

Nel 1800, l'imprenditore si occupava principalmente di coordinare la produzione attraverso il capitale, la terra e il lavoro. L'ambiente era statico e le aziende erano di piccole dimensioni, con una focalizzazione sull'efficienza per ottenere un vantaggio competitivo. In questo contesto, l'imprenditore era un gestore del rischio in un ambiente controllabile.

Con il tempo, la funzione imprenditoriale è cambiata. L'imprenditore ha dovuto concentrarsi non solo sulla gestione della produzione, ma anche sull'innovazione, per competere e creare vantaggi competitivi.

Oggi, la funzione imprenditoriale ha ripreso a concentrarsi sul coordinamento, ma non più a livello operativo: l'imprenditore ora prende decisioni strategiche fondamentali, occupandosi della compatibilità durevole con l'ambiente esterno. La funzione imprenditoriale consiste nella gestione dei rischi e nella definizione delle caratteristiche strutturali e comportamentali dell'impresa, per ottimizzare le condizioni di relazione con l'ambiente e raggiungere gli obiettivi aziendali.

La formula imprenditoriale è un modello che rappresenta la strategia aziendale in funzione. Essa si concentra sulle relazioni impresa-ambiente e sul posizionamento dell'impresa nel mercato, in termini di segmenti di mercato (target), offerta di prodotti e servizi (Value Proposition), e le partnership che l'impresa crea per realizzare la strategia. Inoltre, la struttura è vista come l'insieme delle risorse organizzate (tangibili, intangibili e competenze) necessarie per operare sul mercato.

Il ruolo del management è centrale nella funzione imprenditoriale. Con l'aumento delle dimensioni aziendali, cresce la specializzazione interna, e la figura del manager diventa essenziale nel supportare le decisioni strategiche, nella loro implementazione e nel coordinamento. Oltre ai top manager, anche i middle manager, che coordinano le Business Units, svolgono un ruolo importante, interfacciandosi direttamente con il mercato.

In questo contesto, la gestione diventa più complessa e i manager acquisiscono poteri decisionali rilevanti, a volte superiori a quelli dei proprietari.

La struttura aziendale si riferisce sia all'assetto patrimoniale che alla modalità operativa dell'impresa. Include la struttura operativa, che riguarda come l'impresa acquisisce i fattori produttivi e gestisce i finanziamenti e la distribuzione dei prodotti, e la struttura organizzativa, che definisce come sono coordinati i diversi attori aziendali. Le aziende possono adottare strutture semplici, funzionali (divise per aree di competenza) o multi- divisionali (per ambienti competitivi diversi). I gruppi aziendali sono complessi economici che comprendono più aziende giuridicamente autonome, ma coordinate da un unico soggetto economico.

Nel contesto dei modelli societari, l'imprenditore può operare come impresa individuale, dove non c'è distinzione tra la gestione dell'attività economica e quella personale, con la difficoltà di separare diritti e obblighi aziendali da quelli personali. In alternativa,