La strategia delle Istituzioni Pubbliche: posizionamento e pianificazione

La strategia delle Istituzioni Pubbliche

Agenda

• Lo spazio strategico
• Il posizionamento strategico
• I diversi approcci e gli strumenti di pianificazione strategica
• La relazione tra le istituzioni pubbliche e l'ambiente
• Gap attuativi della strategia3

Immagina di essere il Responsabile degli asili nido pubblici di una grande città ...

• I posti nei nidi bastano nei casi migliori per 1/3 dei bambini.
• Essere andato al nido migliora le performance scolastiche successive.
• Privilegeresti l'accesso di famiglie dove entrambi i genitori lavorano o le famiglie più povere i cui bambini hanno più bisogno di stimoli educativi esterni (es. linguistici)?
• Realizzeresti il nido (standard pedagogici alti, costi alti, basso tasso di copertura) o il modello micronido domestico (standard pedagogici bassi, costi bassi, alto tasso di copertura)?
• Affideresti la gestione al settore pubblico oppure al settore privato?
• Finanzieresti direttamente le strutture o daresti un voucher alle famiglie?
• Quota di copayment delle famiglie definita da IP o libera di mercato?4

Lo spazio strategico: una visione d'insieme

Strategia Posizionamento strategico Risorse <- Cittadini Utenti Domanda Bisogni Ambiente5

Lo spazio strategico delle istituzioni pubbliche

• La finalità delle istituzioni pubbliche sono infinite (produrre sviluppo economico- sociale-culturale-ambientale sostenibile ed equo a livello globale) e rappresentano solo una direzione di marcia perché non verranno mai realizzate compiutamente.
• Le risorse pubbliche sono invece finite.
• La distanza tra le finalità (infinite) e le risorse finite impongono di circoscrivere e definire missioni, visioni e strategie, che sono fisiologicamente solo un sottoinsieme del finalismo istituzionale.
• La distanza tra finalità e risorse è così ampia che gli spazi di autonomia strategica sono molto ampi, essendo i posizionamenti possibili molteplici (ridotti dalla storia -path dependency- e dai valori di una collettività).6

Strategie e politiche: una visione d'insieme

Valori Es: Tutti hanno diritto alla migliore assistenza sanitaria possibile Politiche pubbliche Es: Introduzione delle valutazioni delle tecnologie sanitarie per massimizzare benefici con le risorse date Outcome finali Es: Miglioramento dello stato di salute della popolazione Obiettivi Es: Garantire l'accesso alle tecnologie innovative rispettando il vincolo di risorse Strategie Es: Definizione concreta di un sistema di valutazione delle tecnologie sanitarie Output Es: Tempo medio di attesa per la disponibilità di nuovi farmaci7

Posizionamento strategico delle Istituzioni Pubbliche

• Le IP devono rispondere ai bisogni sociali emergenti: le loro strategie sono profondamente correlate alle dinamiche ambientali.
• Per le IP rimanere ferme e uguali a se stesse significa diminuire la loro capacità di rispondere ai bisogni sociali.
• Più l'ambiente esterno è dinamico, più velocemente le IP devono cambiare le loro strategie (es. In Lombardia oggi il 25% dei nati hanno almeno un genitore non italiano => necessità di aggiornamento delle politiche educative).
• Le IP non possono raggiungere mai un punto di equilibrio strategico stabile, perché vi sono sempre dei bisogni pubblici non ancora esplorati o soddisfatti: in ogni caso i bisogni pubblici sono costantemente in trasformazione.
• Le IP si spostano da un equilibrio strategico parziale e instabile ad un equilibrio parziale e instabile successivo in un processo di cambiamento continuo.8

Esplicitazione e capacità di governo della strategia

Capacità di governo della strategia Assente Presente Esplicitazione della strategia Assente Implicita/inconsapevole Intenzionale Emergente/consapevole Dichiarata Presente9

Processo di definizione del posizionamento strategico

Il posizionamento strategico consapevole o inconsapevole, implicito o emergente, deriva da un processo articolato nelle seguenti fasi:

• PROGRAMMA ELETTORALE: deve essere abbastanza generico per poter ottenere un consenso politico ampio per un partito, un movimento, una coalizione
• PROGRAMMA DI GOVERNO: può essere più o meno coerente e organico a seconda che le maggioranze siano relativamente omogenee o disomogenee
• STRATEGIA TECNICA DELL'AMMINISTRAZIONE: dovrebbe riguardare almeno la durata della legislatura
• POSIZIONAMENTO STRATEGICO DEI SINGOLI SERVIZI: dipende dalla conoscenza dell'ambiente socio economico in cui opera l'amministrazione10

Il paradosso del welfare

Più elevati sono l'efficacia di un sistema pubblico e il livello economico e culturale della società Maggiore è la capacità di questa di segnalare i bisogni non soddisfatti dal mercato e dalle stesse istituzioni pubbliche A loro volta, tali bisogni divengono meritevoli di un ulteriore intervento delle istituzioni pubbliche11

Approcci alla pianificazione strategica pubblica

• Razionale o neoincrementale, globale o parziale
• Ambiente come variabile esogena o endogena
• Pianificazione strategica o management strategico
• Pianificazione delle istituzioni pubbliche o del territorio/comunità12

L'ambito della pianificazione strategica

• Natura generale, se riguardano l'intero portafoglio di attività dell'istituzione
• Natura settoriale, se riguardano un ambito di intervento (es. pianificazione urbanistica, ambiente, trasporti, sociale)
• Natura funzionale, se riguardano una funzione aziendale (es. personale, organizzazione, sistemi informativi, acquisti)13

La relazione tra le istituzioni pubbliche e l'ambiente

Nella visione weberiana tradizionale, le relazioni tra i servizi garantiti dall'ente pubblico e l'ambiente esterno sono intense solo nella fase iniziale del processo decisionale e nella fase valutativa finale. " L'approccio manageriale alle istituzioni pubbliche, invece, propone una prospettiva per cui le relazioni tra istituzioni e ambiente sono bidirezionali e costantemente attive.

• Per molte imprese l'ambiente è una variabile esterna di cui prendere atto e in cui collocarsi; per molte IP l'ambiente è potenzialmente una variabile di lavoro che si può e si deve influenzare.14

Gap attuativo delle strategie pubbliche dichiarate

• La strutturale indeterminatezza e genericità dei programmi elettorali
• L'eccessiva ambizione dei piani strategici incoerenti alle reali condizione attuative, alle competenze e alle risorse finanziarie disponibili
• Priorità data all'effetto annuncio rispetto all'attuazione strategica
• L'influenza di soggetti esterni che, quando vedono disattese le loro aspettative o gli impegni (promesse) elettorali, cercano di ostacolare l'attuazione dei programmi
• Resistenza amministrativa, gestionale e organizzativa al cambiamento (path dependency)
• Conflitto tra politica e tecnica sulle strategie più utili da perseguire15

Come aumentare il tasso di successo attuativo

Definire piani strategici coerenti al contesto attuativo per aumentare le probabilità di successo nell'implementazione Distinguere nel piano i valori da perseguire dalle concrete azioni di breve e medio periodo e l'orientamenti di lungo La condivisione delle strategie tra livello politico e livello tecnico (serve il consenso convinto di entrambi) Concertazione con gli stakeholder delle strategie (logiche di governance) per evitare resistenze influenti da parte delle lobby La coerenza tra pianificazione strategica e sistemi operativi (es. incentivi per gli step attuativi) Introduzione del controllo strategico