Controllo manageriale: evoluzione, concetti e tipologie di controllo

Controllo manageriale

Controllo Manageriale 6 cfu (Università degli Studi di Bergamo) Scansiona per aprire su Studocu Studocu non è sponsorizzato o supportato da nessuna università o ateneo. Scaricato da Francesca Valli (francy.valli123@gmail.com)CONTROLLO MANAGERIALE

Info esame

Crediti -> 9 Data: 20 novembre (6) + 18 gennaio o 12 febbraio (3) Struttura: test teoria + esercizi

Introduzione

Evoluzione delle imprese

Non esiste un sistema di controllo che funziona per qualsiasi azienda, ma anche la stessa azienda ha bisogno di strumenti informativi diversi. Però ci sono elementi che hanno spinto le aziende ad avere un bisogno di controllo di gestione. In realtà, ci sono delle onde storiche. IOOmila anni fa, l'azienda era semplicemente un trasformatore economico, che prendeva gli input e li trasformava in output, tutto ciò determinava una creazione di valore, e lo faceva in un cotesto esterno; quindi, bastava fare un buon prodotto e lo si vendeva subito. Ciò significa che c'era un andamento crescente della domanda. Nel tempo tutto ciò è svanito per fattori di cambiamento, ovvero pressioni esterne:

• globalizzazione, la quale implica concorrenza
• evoluzione tecnologica
• riduzione ciclo di vita del prodotto
• normative

Oggi un'azienda ha dei clienti (che hanno delle aspettative, bisogni e richieste) e, per questo, deve trovare una strategia per essere il leader del mercato.

Concetto di controllo di gestione

CONTROLLO -> non vuol dire "qualcuno che controlla qualcun altro", ma è avere strumenti per capire se si sta procedendo nella direzione giusta. Viene spesso paragonato ad una bussola o navigatore. Nel controllo di gestione coesiste la dimensione contabile, quella della costruzione della contabilità analitica e raccolta delle informazioni, e la dimensione manageriale. Le tipologie di controllo sono:

Quindi, il controllo manageriale vuol dire quidare le decisioni verso obiettivi definiti.

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Come progettare un sistema di controllo di gestione

Modello vecchio = MODELLO DI AMIGONI. È stato tra i primi a sviluppare analisi importanti relativi ai temi di gestione. Nonostante sia vecchio, permette di avere chiari i quattro blocchi, che corrispondono ai 4 macro argomenti da considerare nell'ambito del controllo.

Nel controllo di gestione vale regola d'oro: ogni investimento e strumenti di controllo di gestione ha senso, va fatto, se e solo se la qualità delle decisioni migliora al punto di giustificare il costo richiesto

Le aziende di anni fa avevano una logica di limitata complessità e un limitata stabilità nel contesto di riferimento, oggi si è esattamente all'opposto, ovvero enorme complessità ed enorme incertezza del sistema. Si deve tenere presente che "complessità" non significa dimensione, in quanto si può avere un'azienda piccola che è estremamente complessa perché è molto innovativa, ha tanti prodotti, usa canali di distribuzione diversi; allo stesso tempo, si può avere un'azienda grande, che però è monoprodotto, monomercato e ha un unico canale distributivo.

Nelle CARATTERISTICHE D'IMPRESA E DI AMBIENTE, si fa riferimento a due elementi: complessità d'impresa e dinamismo/discontinuità d'impresa e ambiente.

• COMPLESSITÀ D'IMPRESA Questo aspetto riguarda: linee di prodotti (più prodotti ha un'impresa, più la complessità della stessa aumenta), canali distributivi, evoluzione tecnologia, presenza di investimenti, aree di responsabilità.
• DINAMISMO E DISCONTINUITÀ D'IMPRESA E DI AMBIENTE Questo elemento è legato al mercato, è una situazione in cui l'azienda non sa cosa succederà, anche nel breve termine. Nei mercati, in contesti stazionari, il quadro competitivo è definito. La dinamicità stabilisce la direzione del cambiamento, ma non conosce l'intensità. La discontinuità si verifica nel momento in cui non si è a conoscenza della direzione e nemmeno dell'intensità.

Questi due aspetti servono a dare la direzione a ciò che ci si aspetta dal sistema di controllo: se ci si trova in una situazione di grossa complessità, in un ambiente discontinuo, ci si aspetta che potrebbero essere significative le variabili da monitorare.

Modello di Porter

È uno degli strumenti a disposizione per capire in quale situazione ci si trova quardando l'ambiente esterno: se ci sono tanti concorrenti con forti rivalità di condivisione sul prezzo, se ci sono basse barriere d'entrata, se c'è possibilità di prodotti sostitutivi e i fornitori hanno un forte potere contrattuale, allora l'ambiente non è bui Ono; per cui l'impresa deve essere in grado di capire quali sono le variabili di vantaggio competitivo e le variabili che possono portare l'azienda a vincere in quel mercato, monitorandolo giorno e notte. Questi sono elementi che danno idea di complessità dell'azienda.

Esempio > sono un gelataio che gira per le spiagge con il carrellino e produco un unico gusto. A me, a fine giornata, interessa sapere quanto ho venduto, quanto ho incassato e questo mi da cassa e il mio ricavo, che coincide con la cassa. Dall'altra parte ho anche i costi di produzione del gelato, coperti dai ricavi della giornata. A questo punto conosco il mio effettivo quadaqno. Però se a fine giornata mi rimane 3/4 del gelato, questo è un problema perché o non piaceva o la gente non lo voleva.

2 Scaricato da Francesca Valli (francy.valli123@gmail.com) DINAMICITÀ CARATTERISTICHE D'IMPRESA E DI AMBIENTE Si distingue una logica di complessità interna all'azienda e una logica di complessità di contesto.CONTROLLO MANAGERIALE

Le esigenze conoscitive sono necessarie non per fare il bilancio, ma per prendere decisioni perché se si è venduto poco, bisogna prenderne atto ed effettuare delle scelte (se il fatto che non ho venduto è dovuto dalla pioggia, non è un fattore dipendente da nessuno; ma se c'era molta gente in spiaggia e nessuno ha comprato il mio gelato, allora devo prendere decisioni diverse). In questa situazione, io gelataio sono monoprodotto, monomercato e monocanale distributivo. Ora produco 6 gusti, e non più uno. In più compro un altro furgoncino e mi faccio aiutare, in modo tale da vendere su due spiagge. I suoi bisogni informativi diventano: in quale delle due spiagge ho più ricavi.

L'azienda, avendo capito il contesto in cui opera e le proprie caratteristiche, allora dovrà tenere sotto controllo dei fattori chiavi per il successo; quindi, si parla di VARIABILI CHIAVE DA CONTROLLARE. Questi sono:

• Preferenze del target di consumatori
• Caratteristiche del processo di acquisto
• Dimensioni del mercato
• Minacce da prodotti sostitutivi
• Caratteristiche della tecnologia
• Caratteristiche dei fornitori
• Vincoli politico-amministrativi

Questi sono i fattori che determinano il successo (inteso come aspetto competitivo) dell'azienda. Per capire meglio > GELATAIO variabili chiave: fare un gelato buono, avere un posizionamento buono sulla spiaggia, ... Inoltre, ci sono anche indicatori di successo reddituale, tra cui: ROI, reddito operativo, margine di contribuzione, tasso di rigiro del capitale investito e di quello circolante, ... Ci sono anche indicatori di successo competitivo: quota di mercato, grado di copertura e penetrazione, qualità dei clienti, .. Per cui ogni azienda ha dei suoi fattori di successo e sono da monitorare perché se quelli girano bene, allora si raggiungono gli obiettivi che l'azienda si è posta.

Caratteristiche del sistema di controllo

1. ARTICOLAZIONE Numerosità dei livelli di aggregazione delle informazioni economico-finanziarie Tipologia delle aggregazioni e loro connessione con l'attività decisionale de diversi organi
2. RILEVANZA Rapporto tra quantità di informazioni rilevanti ed irrilevanti
3. SELETTIVITA'
4. ORIENTAMENTO Tendenze a privilegiare certe tipologie di eventi ed informazioni (orientamento ai fattori o ai risultati al passato e al futuro)
5. RESPONSABILIZZAZIONE FORMALE Numerosità e tipologia degli obiettivi economico-finanziari e delle connesse aree di responsabilità
6. RIGIDITA' PROCEDURALE Grado di predefinizione con regole e procedure delle caratteristiche formali del sistema
7. STILE DI CONTROLLO Tipologia di impiego della gestione per obiettivi economico- finanziari
8. PRONTEZZA Intervallo temporale tra il verificarsi di un evento interno di impresa od esterno d'ambiente e la segnalazione dei suoi effetti economico-finanziari

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