Il Budget: pianificazione strategica e controllo direzionale in Economia

28/05/2014

Il Budget e il Controllo Direzionale

Le due attività di programmazione del controllo direzionale

• La formulazione delle strategie

Non fa parte delle azioni di controlli direzionale ma è propedeutica a queste. È di carattere generale.

• La pianificazione strategica
• Il budget

programmazion coerenza con la Assume come date le strategie e (1) definisce i programmi per implementare le strategie e (2) le isorse e gli obiettivi di ciascun piano/programma

Definizione del Budget

Il budget:

• Traduce i piani in un orizzonte temporale in un fabbisogno e quantifica delle risorse necessarie al raggiungimento dei piani strategici.È quindi un piano quantitativo annuale che specifica i piani strategici in termini economici e quantitativi.
• Programmazione a breve delle attività dei CdR in coerenza con la pianificazione strategica

Attività di Pianificazione

Le due principali attività di pianificazione La pianificazione strategica Il processo di pianificazione strategica è costituito di tre parti principali:

1. La Revisione dei programmi in corso. (Revisione vuol dire Rivedere i programmi in corso, che hanno carattere ripetitivo, per valutarne l'adeguatezza all'attuale scenario poichè il contesto ambientale cambia)
2. La valutazione delle proposte di nuovi programma (in un contesto così dinamico è fondamentale per sperimentare ad esempio)
3. Il coordinamento dei programmi per mezzo dei sistemi formali di pianificazione strategica (il budget serve a coordinare tutti i centri di responsabilità, facendo si che gli obiettivi siano coerenti e le risorse bilanciate)

Budget a Base Zero

Budget a base zero: un modo sistematico di compiere la revisione dei programmi attuali Effettuare un budget a base zero significa analizzare ogni singolo CDR con le attività e i programmi che dovrà portare avanti e porsi una serie di domande come se il sistema d'azione partisse da zero. Così adeguo il modo di modellizzare . La formulazione del budget prende invece spesso a riferimento il livello attuale dei costi Le domande che ci si pongono sono:

• Svolgo normalmente quest'attività. Per portare a termine il mio programma devo continuare a svolgerla?
• Stiamo facendo troppo/troppo poco?
• Quest'attività la devo svolgere all'interno o la devo acquista re all'esterno?
• I processi vanno bene come sono stipulati o per raggiungere i miei obiettivi devo modificarli?
• Quanto dovrebbe costare questo processo?
• Domande utili per superare l'inerzia e il compiacimento
• Un processo efficace richiede una revisione radicale dei principali processi e attività ogni 3-4 anni
• Appropriato soprattutto per i CdC discrezionali, in particolare nella Pubblica Amministrazione (PA)
• Il budget a base zero:
• E' molto oneroso in termini di tempo
• Suscita forti reazioni da parte degli "indagati"

Superare l'inerzia vuol dire aiutare i manager ad andare oltre quegli schemi predeterminati, senza mettere in discussione ciò che si è fatto cosi da evidenziare opportunità e minacce. Si tratta di un'attività molto onerosa da fare anno per anno perché è come se si partisse da zero, cancellando il riferimento ai programmi precedenti e si capisse effettivamente i programmi che i CdR dovrebbero attuare per raggiungere gli obiettivi, le risorse necessarie, i processi, il livello di effort per ciascuna attività. Proprio perché quest'attività risulta essere molto onerosa nella realtà non viene effettuata. Tipicamente si assume come punto di partenza quello di stabilire risorse in più o in meno, ricavi in più o in meno rispetto ai livelli raggiunti dal CdR l'anno precedente e quindi lavorando per differenza. Questo sistema risulta comunque molto utile per eliminare/delimitare l'inerzia e risulta molto utile per quei CdC discrezionali in cui non esiste una relazione predefinita tra i costi degli input ed una qualche misura degli output.

Analisi Costi Benefici

L'esame di nuovi programmi: l'analisi costi benefici I benefici spesso sono difficilmente monetizzabili. Come per molte decisioni è necessario fondere il pensiero analitico- quantitativo e quello intuitivo. I nuovi programmi vanno valutati e trasformati in modelli utilizzando altre tecniche. Quindi i nuovi programmi richiedono non solo dal punto di vista economico (ad esempio in termini di marginalità, flussi di cassa) ma anche un'analisi dell'investimento associato a quel programma (WANN) . L'esame di nuovi programmi dovrebbe essere fatta in base ad una analisi del ritorno dell'investimento; . Per molti centri di responsabilità e programmi che questi attuano non è possibile misurare l'output in termini di ricavi; . Le imprese no-profit valutano spesso nuovi programmi in base agli esiti dell'analisi costi-benefici; . Anche le imprese profit hanno comunque programmi valutabili solo in base a un'analisi costi-benefici: - Inquinamento - Sicurezza - Sistema informativoL'analisi costi benefici mette in relazione i costi di esercizio (prevalentemente costi associati alla implementazione a regime di quel nuovo programma) con i benefici ottenibili esprimibili o espressi in termini monetari. Si può inserire anche il costo annuale dell'investimento che è collegato alla realizzazione del nuovo programma. Dobbiamo quindi sia valutare i costi di quel programma ed aggiungere il costo associato all'investimento. In realtà in questa analisi quando si realizza un nuovo programma, che richiede un nuovo investimento, necessita l'analisi del ritorno dell'investimento. Generalmente si applica ai nuovi programmi utilizzando in concetto di costo evitabile e facendo il paragone o tra programmi alternativi o tra l'esistenza e il nuovo programma. Ci sono dei costi o dei ricavi che si manifesterebbero a prescindere dall'applicazione o meno del nuovo programma; ci sono anche i costi non evitabili che si verificherebbero ugualmente e dei costi evitati che dipendono dall'implementazione del nuovo programma In alcune situazioni l'analisi costi-benefici non è fattibile in maniera completa ma si ricorre ad un'analisi costi-benefici che prende in considerazione elementi diversi e questa può essere più adattabile soprattutto nei casi in cui ci siano degli output che non sono per forza esprimibili in termini di ricavo. A volte infatti si hanno dei beneficio in termini di tempo ad esempio e posso poi andare a monetizzare quel "ricavo" non monetario

Il Budget e i Sistemi di Controllo

Il budget sistemi di controll Il budget è un piano manageriale quantitativo che:

• Ha ad oggetto l'intera impresa
• Accoglie una serie di obiettivi tra loro co-ordinati
• È articolato per responsabilità organizzative, cioè per centri di responsabilità (CdR)
• Non è il processo attraverso il quale si prendono la maggior parte delle decisioni aziendali
• È probabilmente il più diffuso strumento di programmazione e controllo

Orizzonte Temporale del Budget

L'orizzonte temporale del budget siste

• Il budget si riferisce a un determinato periodo temporale futuro, normalmente un anno
• Questo periodo temporale può essere ulteriormente segmentato (mese, quadrimestre, semestre)
• Le imprese utilizzano sempre più diffusamente rolling budgets

L'oggetto del budget è l'intera impresa ma poi si articola nei diversi centri di responsabilità, quindi dovremmo avere un budget complessivo ma anche specifico. Per questo i budget va poi consolidato alla fine in un unico documento. Non rappresenta infatti il processo attraverso cui si prendono decisioni ma il processo attraverso cui esplicitare decisioni già prese nella pianificazione strategica. La responsabilità sul budget per definizione è del centro di responsabilità quindi l'articolazione successiva serve al responsabile del centro di responsabilità per gestire ed articolare meglio il suo budget, questa ulteriore articolazione non è vista all'esterno e dal top management. È infatti uno strumento interno per far funzionare il ciclo del controllo e serve a valutare la performance aziendale. C'è una differenza tra budget e bilancio poiché quest'ultimo è un prodotto regolamentato che serve ad analizzare le performance esternamente (vedi differenze iniziali tra bilancio e controllo di gestione). L'orizzonte temporale del budget è tipicamente un anno ma possono essere previste revisioni mensili/trimestrali/quadrimestrali/semestrali in base alle caratteristiche dell'azienda. Il fatto che il CDG è basato su un ciclo comporta il fatto che anche il budget deve essere revisionato per andare anche a fare delle azioni correttive. Ci sono due macromodalità per revisionale il budget:

1. modalità statica: a scaglioni semestrali o quadrimestrali si prende tutto il quadro del budget e si ripianifica sempre sulla stessa base finale (ad esempio l'arco annuale) e quindi si rimodula fino alla fine dell'arco temporale scelto.
2. Modalità dinamica, rolling budget: servono a revisionare il budget. Man mano che acquisisco info sull'andamento attraverso report ed effettuo dei cambiamenti avendo sempre come riferimento un arco temporale annuale. È un budget mobile che progredisce mano a mano che si va avanti

Ad esempio esistono anche situazioni di aziende aventi un budget che parte a gennaio ma che, dopo 3 mesi, in seguito ad una revisione, rilasciano un nuovo budget annuale, ad esempio da aprile ad aprile. Successivamente, effettuano un'altra revisione e rilasciano un nuovo budget che va, ad esempio, da agosto ad agosto e così via. Ci sono visioni diverse circa la revisione del budget, ovviamente il budget è un riferimento per favorire l'implementazione dei piani strategici che a loro volta sono un riferimento per la strategia. È un bene per il ciclo di controllo che si. Budget sia revisionato periodicamente. Altre volte il budget serve anche come strumento di motivazione per valutare i manager. Se il budget e gli obiettivi vengono revisionati continuamente questo può essere destabilizzante e poco motivante per questi ultimi che potrebbero perdere di vista gli obiettivi principali del loro operato e in linea con gli obiettivi complessivi dell'azienda per andare invece ad inseguire i cambiamenti e ad adattarsi ai nuovi obiettivi e al nuovo budget. Nel caso in cui si scelga quindi di inseguire il cambiamento (rolling budget) sa che il budget non può perseguire una funzione motivazionale e di valutazione dei manager e viceversa. È importante sottolineare che il budget non è una previsione (forecast) ma la trasformazione in termini monetari di analisi e dati elaborati attraverso metodi sistematici cioè di un'attività di modellizzazione basata sia su dati storici che sullo studio degli effetti che potrebbero avere determinati programmi attuati su base temporale. Mentre una previsione di vendita può essere effettuata con l'ausilio di metodi statistici o soggettivi, il budget nel suo complesso, dopo aver acquisito informazioni le sviluppa in termini quantitativi numerici: una volta stabiliti i principi e le informazioni di base da cui il budget deve partire lo sviluppo può avvenire attraverso formule.