Organizzazione aziendale: ambiente esterno e relazioni interorganizzative

UNIVERSITÀ DELLA CALABRIA

Organizzazione Aziendale

Seconda Unità Didattica/1: Ambiente esterno Relazioni interorganizzative

L'ambiente esterno

Obiettivo: valutare l'ambiente e il modo in cui le organizzazioni possono interagire con esso.

• Le organizzazioni sono sistemi sociali aperti.
• La maggior parte di esse ha a che vedere con centinaia di elementi dell'ambiente esterno.

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L'ambiente dell'organizzazione

L'ambiente organizzativo è costituito da tutti gli elementi esterni ai confini dell'organizzazione che influiscono su di essa o parte di essa.

L'area di influenza di un'organizzazione è il campo d'azione scelto nell'ambiente. È il territorio in termini di prodotti, servizi e mercati, definendo così la nicchia in cui operare e i settori esterni con cui interagire.

L'ambiente è suddivisibile in SETTORI accumunati da elementi simili.

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Esempio di ambiente di un'organizzazione

Contesto internazionale

Settore internazionale [a]

Settore di appartenenza [i]

Settore socioculturale

Area di influenza [b]

Settore delle materie prime

F [h]

Settore governativo

ORGANIZZAZIONE [c]

Settore delle risorse umane

[g]

Settore delle condizioni economiche

[d]

Settore delle risorse finanziarie

[1] settore tecnologico

[e]

Settore del mercato

(g) Macroeconomia: Congiuntura, tasso di disoccupazione, tasso di inflazione, tasso di investimento, parametri economici, crescita (h) Burocrazia: Città, Stato, leggi e regolamenti, tasse, servizi, sistema giudiziario, meccanismi politici (i) Fattori Demog./Ist.li: Età, valori, convinzioni, educazione, religione, etica del lavoro, movimenti dei consumatori ed ecologisti (j) Competizione e acquisizioni da parte di aziende straniere, ingresso in mercati esteri, dogane, regolamentazioni, tassi di cambio

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(a) Concorrenti, dimensione del settore e competitività, settori collegati (b) Fornitori, produttori, beni immobili, servizi (c) Mercato del lavoro, agenzie di collocamento, università, scuole di formazione, dipendenti in altre aziende, sindacalizzazione (d) Mercati azionari, banche, risparmi e prestiti, investitori privati (e) Consumatori, clienti, potenziali utilizzatori di prodotti e servizi (f) Tecniche di produzione, conoscenze scientifiche, computer, information technology, e-commerce

** L'ambiente di riferimento copre i settori con i quali l'organizzazione interagisce in modo diretto e che hanno un impatto immediato sulla sua efficienza organizzativa. L'ambiente generale comprende quei settori che non hanno un impatto diretto sulle attività quotidiane di un'azienda, ma che possono influenzarle indirettamente.

L'ambiente internazionale

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L'influenza dall'ambiente

Le due modalità principali secondo le quali l'ambiente influenza le organizzazioni: (1) Il bisogno di ottenere informazioni sul cambiamento dell'ambiente (2) Il bisogno di ottenere risorse dall'ambiente.

L'incertezza significa che i decision maker non hanno sufficienti informazioni riguardo ai fattori ambientali e risulta difficile prevederne i cambiamenti.

I fattori fonte di incertezza per l'organizzazione sono: · Complessità (se gli eventi nell'ambiente sono stabili o instabili) · Dinamismo (se l'ambiente è semplice o complesso) · Munificenza (quantità di risorse finanziarie disponibili a supporto della crescita dell'organizzazione)

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Valutazione dell'incertezza ambientale

Semplice + Instabile = bassa-moderata incertezza

Complesso + instabile = alta incertezza

Instabile

Esempi: giochi elettronici, abbigliamento, industria discografica, social media, produttori di giocattoli

Esempi: compagnie petrolifere, aziende aerospaziali, aziende di telecomunicazioni

Pochi elementi esterni che cambiano rapidamente

Molti elementi esterni che cambiano rapidamente

DINAMISMO AMBIENTALE

Incertezza

Semplice + stabile = bassa incertezza

Complesso + stabile = bassa-moderata incertezza

Esempi: imbottigliatori di bevande, produttori di imballaggi, industrie alimentari

Esempi: università, produttori di elettrodomestici, aziende chimiche, compagnie assicurative

Stabile

Pochi elementi esterni che cambiano lentamente

Molti elementi esterni che cambiano lentamente

Semplice

Complesso

COMPLESSITÀ AMBIENTALE

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Come adattarsi a complessità e dinamismo

«In che modo le organizzazioni si adattano a ciascun livello di incertezza?»

1. Aggiungere posizioni e unità organizzative
2. Costruire relazioni
3. Differenziazione e integrazione
4. Processi di management organici e meccanici
5. Pianificazione, previsione e rapidità di risposta

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Aggiungere posizioni e unità organizzative

All'aumentare della complessità e dell'incertezza dell'ambiente esterno, aumenta anche il numero di posizioni e unità organizzative, che a sua volta determina un aumento della complessità interna.

L'aggiunta di nuove posizioni e dipartimenti è una maniera comune per le organizzazioni di adattarsi all'incertezza ambientale.

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Costruire relazioni

• L'approccio tradizionale consisteva nelle unità cuscinetto separate dal nucleo operativo per far fronte all'incertezza ambientale.
• Un approccio più recente sta lasciando spazio ai ruoli di confine, che apportano invece all'organizzazione informazioni riguardanti l'ambiente e inviano informazioni riguardanti l'organizzazione all'ambiente esterno.
• Un approccio alle attività di confine è sostituito dalla business intelligence che si basa sull'analisi, effettuata con mezzi ad alta tecnologia, di grandi quantità di dati interni ed esterni per evidenziare modelli e relazioni che potrebbero essere significativi.

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Differenziazione e integrazione

• La differenziazione organizzativa fa riferimento alla diversità degli orientamenti cognitivi ed emotivi tra i manager di differenti unità funzionali e nella diversità della struttura formale tra tali unità.
• L'integrazione consiste nel livello e nella qualità di coordinamento tra le unità.

Per essere efficaci le organizzazioni devono bilanciare adeguatamente i livelli di integrazione e differenziazione rispetto alle condizioni di incertezza ambientale.

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Processi di management organici e meccanici

I modello di Burns e Stalker: la struttura di management interna è collegata all'ambiente esterno.

Ambiente stabile: sistema organizzativo meccanico Ambiente dinamico: sistema organizzativo organico

Sistema organizzativo Meccanico: ·I compiti sono rigidamente definiti. ·Vi è una rigida gerarchia di autorità e controllo e ci sono molte regole. ·La conoscenza e il controllo relativi ai compiti sono accentrati ai vertici dell'organizzazione. ·La comunicazione è verticale.

Sistema organizzativo Organico: ·I compiti sono adattati e ridefiniti attraverso il lavoro di gruppo dei dipendenti. ·Vi è meno gerarchia di autorità e controllo e ci sono meno regole . La conoscenza e il controllo relativi ai compiti sono localizzati in ogni punto dell'organizzazione. · La comunicazione è orizzontale.

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Pianificazione, previsione e rapidità di risposta

Negli ambienti incerti la pianificazione e la previsione ambientale acquisiscono maggior importanza, in quanto permette di dare una risposta coordinata e rapida.

Con il crescere dell'incertezza ambientale i manager intensificano le proprie attività di pianificazione e previsione.

Le organizzazioni che operano in ambienti instabili costituiscono spesso una unità organizzativa separata per il planning.

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Modello contingente per la risposta organizzativa all'incertezza ambientale

Semplice + stabile = bassa incertezza

Complesso + stabile = bassa-moderata incertezza

1. Struttura meccanica: formale, centralizzata

1. Struttura meccanica: formale, centralizzata

2. Molte unità organizzative alcune attività di confine

3. Molti ruoli di integrazione

4. Qualche attività di pianificazione; velocità di risposta moderata

Incertezza

CAMBIAMENTO AMBIENTALE

Semplice + instabile = alta-moderata incertezza

Complesso + instabile = alta incertezza

1. Struttura organica, lavoro di gruppo: partecipativa, decentralizzata

1. Struttura organica, lavoro di gruppo: partecipativa, decentralizzata

Instabile

2. Poche unità organizzative, molte attività di confine

2. Molte unità differenziate, molte attività di confine

3. Pochi ruoli di integrazione

3. Molti ruoli di integrazione

4. Orientamento alla pianificazione; risposta rapida

4. Molta attività di pianificazione, previsione; velocità di risposta moderata

Semplice

Complesso

COMPLESSITÀ AMBIENTALE

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Stabile

2. Poche unità organizzative

3. Nessun ruolo di integrazione

4. Orientamento alle attività correnti; bassa velocità di risposta

Risorse finanziarie

• La terza caratteristica della relazione organizzazione-ambiente è l'abbondanza o la scarsità delle risorse finanziarie necessarie.

La dipendenza dalle risorse significa che le aziende dipendono dall'ambiente ma cercano di ottenere il controllo sulle risorse per minimizzare tale dipendenza.

Quando il livello di rischio è alto o le risorse sono scarse, l'organizzazione può stabilire dei collegamenti attraverso acquisizioni della proprietà di altre organizzazioni o attraverso alleanze strategiche, consigli di amministrazione concatenati, reclutamento di dirigenti o campagne pubblicitarie e di pubbliche relazioni.

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