Modelos de Liderazgo: Fiedler y la Teoría del Recurso Cognitivo

Modelos de Liderazgo

DUDLA
UNIVERSIDAD DE LAS AMÉRICAS
Modelos de Liderazgo
Ps. Mag. Sebastián Chacón RojasUDLA
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Capacidad de influir en un grupo para que logren sus metas.UDLA
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Liderazgo Formal y No Formal

LIDERAZGO

Formal: Una persona podría asumir
un rol de liderazgo dada la fuente
de poder que le otorga el cargo
que tiene en la organización.

No formal: Capacidad de influir en
el grupo que surge de su capacidad
de persuadir a los demás, dado el
estatus que alcanza por una fuente
de poder personalUDLA
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Importancia de los Líderes

¿QUÉ TAN IMPORTANTE SON LOS LÍDERES?

Un buen líder lleva a sus seguidores a tener mejor desempeño
laboral o grupal.
La correlación entre liderazgo y desempeño en general tiende
a ser media-alta.UDLA
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Características de los Líderes

CARACTERÍSTICAS DE LOS LÍDERES

Extroversión: se relaciona con mayor intensidad a la emergencia del líder que a la
eficacia de éste.
La responsabilidad y apertura a las experiencias
inteligencia emocional.
Conscientes: quienes tienen disciplina y hacen que los compromisos se cumplan.
Abiertos: personas creativas y flexibles.
(Robbins, 2009)UDLA
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Comportamiento de los Líderes

COMPORTAMIENTO DE LOS LÍDERES

El líder directivo hace saber a sus seguidores lo que se espera de ellos, programa
el trabajo por hacer y proporciona guías específica.
El líder apoyador es amistoso y se preocupa por las necesidades de sus
seguidores.
El líder participativo consulta con sus seguidores y usa sus sugerencias antes de
tomar una decisión.
El líder orientado al logro establece metas difíciles y espera que sus seguidores se
desempeñen a su máximo nivel.
House supone que los líderes son flexibles y que el mismo líder muestra cualquiera de
esos comportamientos, o todos, en función de la situación.
(Robbins, 2009)UDLA
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Líderes Narcisistas

¿PERSONAS NARCISISTAS SON MEJORES LÍDERES?

La autoadmiración narcisista es dañina para el liderazgo efectivo.
Los narcisistas tienden a pensar que son muy buenos líderes cuando a los ojos de
los demás son muy malos.
(Robbins, 2009)UDLA
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Estudios de la Ohio State University

LOS ESTUDIOS DE LA OHIO STATE UNIVERSITY

Dos categorías que agrupaban la mayor parte de los
comportamientos de liderazgo descritos por los empleados:
Estructura de iniciación: Grado en que un líder define y
estructura su rol y el de los empleados en la búsqueda del
logro de las metas.
Consideración: Grado en que es probable que un líder tenga
relaciones de trabajo caracterizadas por la confianza mutua,
respeto por las ideas de los subordinados y tome en cuenta
sus sentimientos
(Robbins, 2009)UDLA
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Estudios de la University of Michigan

LOS ESTUDIOS DE UNIVERSITY OF MICHIGAN

Objetivo: identificar características del comportamiento de los
líderes que parecían estar relacionadas con las mediciones de la
eficacia de su desempeño.

Orientado al empleado:
Énfasis en las relaciones
interpersonales; adopta un interés personal en las necesidades
de los empleados y acepta las diferencias individuales.
Orientado a la tarea: Énfasis en los aspectos técnicos o tareas.
El liderazgo orientado al empleado es similar a la consideración, y
el orientado a la tarea es similar a la estructura de iniciación.
Los líderes orientados al empleado se asociaban con una
productividad más alta del grupo y una mayor satisfacción. Los
líderes orientados a la tarea una productividad más baja del grupo
y menor satisfacción.
(Robbins, 2009)UDLA
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Teorías sobre Liderazgo

TEORÍAS SOBRE LIDERAZGO

1. Teorías basadas en el Líder:

• Teoría de Rasgos
• Teorías Conductuales

1. Teorías Basadas en el Líder, con consideración en seguidores:

• Modelo de Fiedler
• Teoría de Liderazgo Situacional

1. Teorías Basadas en Seguidores:

• Leader-Member Exchange (LMX)

1. Nuevas Teorías de Liderazgo:

• Liderazgo Transaccional y Transformacional, Carismático
• Liderazgo Auténtico, Ético, Servicial
• Liderazgo CompartidoUDLA
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Teoría de los Rasgos

TEORÍA DE LOS RASGOS

Teorías que buscan las características
de personalidad, sociales, físicas o
intelectuales que diferencian a los
líderes de los seguidores.
Características de los líderes que los
diferencian de los no líderes:

• Ambición y energía
• Deseo de dirigir
• Honestidad e integridad
• Seguridad en uno mismo
• Inteligencia
• Conocimiento relevante sobre el trabajoUDLA
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Teorías Conductuales

TEORÍA CONDUCTUALES

¿Cuáles son las conductas de los líderes
eficaces?
Estructura de Inicio/Orientado a la
Producción: El líder define y estructura
su rol y el de los subordinados en la
búsqueda del logro de la meta.
Consideración/Orientado a las
Relaciones: El líder cultiva relaciones de
trabajo caracterizados por la confianza
mutua, el respeto y el interés por los
sentimientos propios y de sus
subordinados.UDLA
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Estructura de Inicio y Orientación a la Relación

TEORÍAS CONDUCTUALES

Estructura de inicio:

• Establecer metas
• Organizar
• Imponer tiempos
• Dirigir
• Controlar

Orientador a la relación:

• Brindar apoyo
• Comunicar
• Escuchar activamente
• RetroalimentarUDLA
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Modelo de Fiedler

MODELO DE FIEDLER

El desempeño eficaz de un grupo depende del ajuste adecuado
entre el estilo de interacción del líder con sus subordinados y la
medida en que la situación le da control e influencia al líder.
Factores determinantes eficacia liderazgo:

• Relaciones líder-miembro: Grado de confianza en sí mismo,
  confiabilidad y respeto que los miembros tienen en su líder.
• Estructura de la tarea: Grado en que se definen procedimientos
  para los deberes del puesto (si está estructurado o no).
• Posición de poder: Grado de influencia que un líder tiene sobre
  las variables de poder (contratación, despido, ascensos y
  aumentos de sueldo).
  (Robbins, 2009)UDLA
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Control y Desempeño en el Modelo de Fiedler

MODELO DE FIEDLER

Entre mejores sean las relaciones líder-miembro, más
estructurado esté el puesto y mayor sea el poder que hay en
éste, más control tiene el líder.
Los líderes orientados a la tarea se desempeñan mejor en
situaciones de mucho y poco control, en tanto que los
orientados a las relaciones tienen mejor desempeño en
situaciones con un control moderado.
Si una situación grupal es muy desfavorable pero está a cargo un
gerente orientado a las relaciones, el desempeño del grupo
mejoraría si se sustituye a éste por otro orientado a la tarea.
La segunda alternativa sería cambiar la situación para que se
ajuste al líder: reestructuración de las tareas o el incremento o
disminución del poder que el líder tenga para controlar factores
como aumentos de salario, ascensos y acciones disciplinarias.
(Robbins, 2009)UDLA
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Teoría del Recurso Cognitivo

TEORÍA DEL RECURSO COGNITIVO

Las aptitudes intelectuales de un líder tienen correlación positiva
con el desempeño si está sujeto a poco estrés, pero negativa si el
estrés es mucho.
Es el nivel de estrés de la situación lo que determina si la
inteligencia o experiencia de alguien contribuirá al desempeño
del liderazgo.
Cuando el nivel de estrés era bajo y el líder era directivo, la
inteligencia era importante para la eficacia del líder.
En mucho estrés la inteligencia era de poca ayuda porque el líder
tenía demasiadas restricciones en lo cognitivo como para hacer
buen uso de ella.
Si un líder no es directivo, la inteligencia es de poca ayuda
porque tiene miedo de usarla para decir a las personas lo que
hay que hacer.
(Robbins, 2009)UDLA
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Teoría de Liderazgo Situacional

TEORÍA DE LIDERAZGO SITUACIONAL

El liderazgo situacional se centra en los
seguidores.
El liderazgo exitoso se logra al
seleccionar el estilo adecuado de
liderazgo, el cual es contingente al nivel
de disponibilidad de los seguidores
(aptitud y disponibilidad para cumplir
con una tarea).
La eficacia del liderazgo refleja la
realidad de que son los seguidores
quienes aceptan o rechazan al líder.
(Robbins, 2009)UDLA
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Estilos de Liderazgo Situacional

TEORÍA DE LIDERAZGO SITUACIONAL

Si seguidor es incapaz y no está
dispuesto a realizar una tarea, el líder
necesita darle instrucciones claras y
específicas.
Si los seguidores son incapaces pero
están dispuestos el líder necesita
desplegar mucha orientación a la tarea
para compensar su falta de habilidad.
Si los seguidores son capaces y no están
dispuestos, el líder necesita utilizar un
estilo participativo y de apoyo.
Si el empleado capaz y dispuesto, el
líder no necesita hacer mucho.
(Robbins, 2009)UDLA
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Teoría Leader-Member Exchange (LMX)

TEORÍA LEADER-MENBER EXCHANGE (LMX)

Debido a capacidades limitadas, los
líderes no pueden dedicar tiempo y
energía a todos sus subordinados, por
lo que logran desarrollar relaciones
especiales solo con un grupo de ellos.
Se confía en ellos, tienen atención del
líder y es muy probable que reciban
privilegios especiales.
Los demás tienen menos tiempo del
líder, menos recompensas de las
preferidas que controla el líder, y tienen
una relación líder-seguidor que se basa
en interacciones de autoridad formal.
(Robbins, 2009)UDLA
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Selección de Miembros en LMX

TEORÍA LEADER-MENBER EXCHANGE (LMX)

No está clara la forma en que el líder escoge quién queda dentro de cada categoría,
pero hay evidencias que indican que el líder tiende a escoger a los miembros debido a
características de actitud y personalidad que son similares a las de él, o un nivel
mayor de competencia que los demás.
Compatibilidad personal,
competencia de los subordinados
y/o personalidad extrovertida
Líder
Relaciones
formales
Confianza
Muchas interacciones
Subordinado
A
Subordinado
B
Subordinado
C
Subordinado
D
Subordinado
E
Subordinado
F
Grupo interior
Grupo exterior
(Robbins, 2009)UDLA
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Liderazgo Transaccional y Transformacional

Liderazgo transaccional:
líderes que guían o motivan a sus
seguidores en la dirección de las
metas establecidas al aclarar los
requerimientos del rol y la tarea.
Liderazgo transformacional:
inspiran a quienes los siguen para
que trasciendan sus intereses
propios por el bien de la
organización, y son capaces de
tener en ellos un efecto profundo y
extraordinario.
No deben considerarse enfoques opuestos para lograr que
las cosas se hagan, si no que se complementan el uno al otro.
(Robbins, 2009)UDLA
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Características del Liderazgo Transformacional

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

Tiene visión y sentido de misión. Adquiere
respeto y confianza. Logra que sus
colaboradores se identifiquen con él,
actuando como modelo práctico y ético.
Anima y aumenta el optimismo frente al
futuro. Comunica con seguridad su visión de
las cosas.
Promueve activamente una revisión de
procedimientos y prácticas. Estimula la
innovación, reflexión y búsqueda de
soluciones. Ayuda a replantearse y analizar
supuestos existentes
Atiende personalmente a sus colaboradores,
haciéndolos sentir considerados.
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