Transformación organizacional y modelos jerárquicos en Iuv Universidad

Transformación Organizacional y Modelos Jerárquicos

IUV
Universidad
Transformación organizacional
y los modelos jerárquicos
Material de lecturaIUV
Universidad
Virtual

Contenido del Curso

Unidad II: Transformación Organizacional y Modelos Jerárquicos

Contenido
Unidad II. Transformación organizacional y los Modelos jerárquicos
2
3.1 Transformación organizacional
2
3.2 Estructura organizacional: Funcional, Matricial, Por Proyecto, Adhoracia, En Red, Holocracia,
Celular, Teal
6
3.3 Correlación entre procesos, métodos de operación y tipo de estructura
10
4.1 Nuevos modelos de negocio
14
Referencias
16
Unidad II. Transformación organizacional y los Modelos jerárquicos

Transformación Organizacional

3.1 Transformación organizacional
La transformación organizacional es un proceso de redefinición del negocio o de
algunas de sus áreas con el fin de ajustarse a las demandas del entorno para
mantener o mejorar la competitividad. El proceso es de carácter profundo, no
meramente cosmético, pues implica el replantear aspectos esenciales de la
operación. (Arelysa, 2010)
Muchas empresas sostienen actividades de poca o ninguna productividad durante
mucho tiempo inspiradas en su éxito pasado o por no saber cómo mejorarlas. Un
proceso de transformación organizacional busca asegurar la viabilidad y rentabilidad
del negocio. El resultado puede ser desde una transformación profunda y viable
económicamente, hasta un cierre de operaciones para evitar pérdidas.IUV
Universidad
Virtual

Etapas del Proceso de Transformación Organizacional

El proceso de acuerdo con (Arelysa, 2010) sigue las siguientes etapas:

• Diagnóstico participativo de la operación, cuestionando los paradigmas
  existentes y analizando los condicionantes sistémicos
• Identificación de las condiciones que harían viable el negocio y confrontación
  confronta contra la situación existente
• Rediseño de la operación e identificación de las etapas para ejecutar el
  proceso de transformación
• Ejecución de cambios necesarios
• Reforzamiento de sistemas en la nueva situación

Estamos ante una excelente oportunidad para llevar a cabo cambios evolutivos y
generativos y dejar atrás los remediativos. Si se realizan estos últimos, tras este
periodo, con total seguridad volveremos a la misma realidad que quedó congelada;
nada habrá evolucionado, nada habrá cambiado y seguiremos con nuestra vida,
pero con un inusual capítulo vivido que contar a las siguientes generaciones.

Cambio Remediativo vs. Generativo

Al respecto (Davo, 2020) afirma que:

• El cambio remediativo opera en la acción-reacción: el aprendizaje es limitado,
  ya que su gestión tiene un 80% de mirada retrospectiva (lo que me ha
  funcionado hasta aquí) y un 20% de mirada presente (pisar sobre seguro). Se
  centra en controlar que no se produzcan los mismos errores, obviando la
  mejora continua necesaria; es ponerse una venda en los ojos para poder
  seguir en el mismo lugar, sin asumir riesgos innecesarios y preparados para
  reaccionar en vez de responder.IUV
  Universidad
  Virtual
• Los cambios generativos favorecen la revisión de nuestro modelo de
  creencias -lo que nos permite comportarnos de la forma en la que lo
  hacemos- y de nuestro modelo de valores -lo que es verdaderamente
  importante y fundamental para nosotros -. En este momento, muchos de
  esos paradigmas están siendo cuestionados en las organizaciones, y solo
  aquellas organizaciones que se muestren «despiertas» y receptivas a
  evolucionar y adoptar una mentalidad de crecimiento (growth mindset) se
  beneficiarán de las numerosas oportunidades que esos cambios propician.

Comparativas de Interés en Transformación Organizacional

Por otra parte, (Davo, 2020) también realiza las siguientes comparativas de
interés:

• Autonomía vs. control: Equipos autoorganizados y autogestionados en los
  que la figura del liderazgo, tal y como la conocemos, ha perdido su rol
  protagonista. El líder marca qué y para qué, pero es el equipo quien decide
  cómo hacerlo. La aportación de valor depende del equipo.
• Confianza vs. control: Las revisiones se centran en verificar el avance del
  proceso de aportación de valor y, por consiguiente, la micro gestión pertenece
  ya a un modelo obsoleto. De nada sirve solicitar reportes diarios, pues no
  tiene sentido contar con profesionales en el equipo de los que no nos fiamos
  o, más bien, creemos que no podemos hacerlo.
• Ambición vs. obligación: Se ha pasado de una cultura centrada en la escasez
  o en el error, con altos estándares de cumplimiento de objetivos y donde las
  cosas se hacen «por real decreto» o «porque siempre se han hecho así», a
  una cultura en la que la ambición -necesaria para crear, innovar, pensar en
  nuevos horizontes y arriesgar, anticiparse al error de forma rápida- es la
  motivación intrínseca: «fail fast, fail good».IUV
  Universidad
  Virtual
• Talento vs. recursos: El valor está en el conocimiento compartido y puesto a
  disposición del equipo para la mejora continua. Hay un sentimiento de
  contribución en todos los niveles: hacia los demás, el equipo, la organización
  y la innovación como modelo, entre otros. Se ha pasado de planteamientos
  individualistas a beneficios compartidos. El reto de las organizaciones en su
  conjunto debe centrarse en elevar la empleabilidad de las personas para
  potenciar sus fortalezas y sus aprendizajes.
• Agilidad vs. burocracia: Los procedimientos nos sirven para desenvolvernos
  en un mundo predecible, en el que podemos ir al manual que nos indica cómo
  resolver un problema complicado. Estamos en un mundo complejo que se
  caracteriza por la ausencia de guion, por lo que requiere agilidad para aportar
  valor y responder a una demanda cambiante.
• Compromiso vs. obediencia: Las personas necesitamos sentirnos orgullosas
  de pertenecer a un equipo o una empresa o de la calidad del liderazgo que
  los define. Necesitamos emocionarnos con nuestro trabajo y sentir pasión
  para enfrentarnos a problemas complejos como los que tenemos por delante.
• Transparencia vs. información: Siempre ha sido fundamental, pero en este
  momento la comunicación interna, sistemática, frecuente y detallada es clave
  para minimizar la sensación de incertidumbre en la que nos encontramos.
  Los valores de la honestidad y la integridad han tomado el relevo. Ya no basta
  con contar lo que pasa o con tomar decisiones difíciles; es necesaria la
  compasión, hacernos cargo de la emocionalidad del equipo para ver el
  mundo desde sus ojos. Y ante las decisiones difíciles, se practica la firmeza
  compasiva.
• Bienestar vs. clima laboral: No es ninguna novedad afirmar que el estilo de
  liderazgo determina el 70% del clima emocional del equipo, por lo que ya noIUV
  Universidad
  Virtual
  es suficiente con desarrollar un estilo que favorezca un entorno de confianza, de
  credibilidad y de empoderamiento. Sabemos que el bienestar es holístico y es
  necesario implementar aspectos que cuiden a las personas en todas sus
  dimensiones (cuerpo, mente, espiritualidad y energía vital).

Estructura Organizacional: Tipos y Características

3.2 Estructura organizacional: Funcional, Matricial, Por Proyecto, Adhoracia, En
Red, Holocracia, Celular, Teal
Las estructuras definen, en gran medida, los métodos y procedimientos internos de
las organizaciones. No son sólo organigramas plasmados en un papel; por el
contrario, son como el ADN que está impreso en cada sección, nivel, departamento
o escalafón.
Para empezar, en ellas se reflejan los grados de autoridad y responsabilidad, así
como la interacción entre las distintas jerarquías de las empresas.
En un plano general, es muy común hablar de dos tipos de estructuras:
centralizadas, aquellas en las que sobresalen las figuras y los cargos directivos por
encima del resto de integrantes; y descentralizadas, en las que dichos cargos
delegan las responsabilidades en niveles intermedios o bajos.
No obstante, ante la necesidad de optimizar los procesos internos, en la actualidad
son varios los tipos de estructuras que se aplican tanto a empresas grandes como
a startups que recién comienzan su andadura en su respectivo sector comercial.
Una estructura puede variar en función de varios aspectos, por ejemplo, el número
de integrantes de las empresas, la naturaleza del servicio o producto, el modelo
directivo, los tipos de procesos, entre otros. Veamos algunos de ellos y los rasgosIUV
Universidad
Virtual
principales que las hacen más atractivas en un caso o en otro de acuerdo con
(obsbusiness.school, 2020):

Estructura Funcional

Estructura funcional:

• Su objetivo es cubrir las necesidades de distintos niveles jerárquicos, al frente
  de cada uno de los cuales está un especialista o jefe de sección.
• Dentro de este sistema de empresa, prima la especialización y el trabajo
  enfocado a objetivos concretos. Es decir, combate la multiplicidad de
  funciones.
• Sin embargo, eso no evita que los integrantes de los equipos reciban órdenes
  de varios jefes o encargados, con lo cual la comunicación puede hacerse
  difícil. De hecho, uno de los riesgos de este modelo es la creación de
  ambientes poco estables.

Estructura Jerárquica

Estructura jerárquica:

• Es una de las más utilizadas, tanto en medianas como en grandes empresas.
  Consiste en la creación de pequeñas dependencias que son supervisadas
  por uno o varios cargos superiores; en éstos recae la toma de decisiones.
• Es ideal para organizaciones que carezcan de unidad de mando. Pero
  cuidado: puede dar lugar a una excesiva concentración de la autoridad y el
  poder.

Estructura en Línea (Staff)

Estructura en línea (staff):

• Se trata de un novedoso modelo que combina las relaciones de autoridad
  directa con el asesoramiento que ejercen agentes externos a la empresa.IUV
  Universidad
  Virtual
• Los consultores o asesores son un buen ejemplo del modelo staff. Éstos
  suelen suplir necesidades que las compañías no pueden cubrir por sí
  mismas. La autoridad nunca se ve amenazada y las actividades tienden a
  optimizarse en tiempos y recursos.

Estructura Matricial

Estructura matricial:

• Este modelo se basa en la agrupación de recursos y materiales para tareas
  específicas o proyectos. Una vez finalizados, la estructura suele disolverse.
• Los integrantes de los equipos pueden pertenecer o no a la organización.
  Tienen dos jefes: uno general y otro que ejerce como responsable de la labor
  específica.
• La estructura matricial es perfecta para una gestión eficaz de los recursos.
  Además, es un ingrediente para la motivación y el fortalecimiento de los
  equipos.

Estructuras Modernas

Además de las estructuras antes mencionadas, de acuerdo con (Ticnegocios,
2020), existen algunas otras que han adquirido relevancia en los tiempos modernos

• Adhocracia: Podemos decir, de forma sencilla y clara, que la adhocracia es
  todo lo contrario a la autocracia, por lo que, se pasa de un modelo de
  supervisión y control desde los altos mandos, a una organización con plena
  capacidad de responsabilidad y decisión en cada uno de los integrantes del
  equipo. Dentro de sus características se encuentran: · Duración limitada ·
  Versatilidad para facilitar la innovación y · Evitar burocracia.
• Organización en red: Organización en red A nivel de gestión de equipos, "la
  organización en red es una forma organizativa en la que las acciones son