El Plan Estratégico: del PIPE al CEPE, un proceso de planificación

El Plan Estratégico: del PIPE al CEPE

2.1 El Plan Estratégico: del PIPE al CEPE

Lecturas previas

Lectura previa 1. Las bases de la estrategia empresarial Lectura previa 2. Proceso de planificación: PIPE-CEPE

Proceso de planificación estratégica

1Plan Estratégico Proceso planificación

1. Reflexión y Definición Estrategia
2. Aterrizar Estrategia
3. Alinear Organización
4. Construir Capacidades

• Proceso reflexión previo
• Plan Negocio y Capital
• Comunicación Ejes estratégicos
• Propuesta Proyectos áreas
• Taller PIPE
• BSC Banco
• Priorización Proyectos
• Presupuesto 2021
• Elaboración BSC áreas Negocio y Apoyo
• Cierre Portafolio Proyectos

(*) PIPE (Proceso Integral de Planificación Estratégica) ( ** ) El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral es una metodología utilizada para definir y hacer seguimiento a la estrategia de una organización. El BSC se basa en un correcto equilibrio y alineación entre los elementos de la estrategia global y los elementos operativos de la misma.

2 CAPÍTULO 2.1 PLAN ESTRATEGICO

Elaboración del Plan Estratégico

//ABANCAPlan Estratégico Elaboración Elaborar un Plan Estratégico requiere:

1. Trabajar en dos planos simultáneos. Se debe trabajar en el corto plazo sobre todo, en este momento condicionado por el Covid, y a largo plazo, teniendo en cuenta la transformación de la organización a largo plazo.
2. Focalizar en lo transformador.
3. Alinearse con el resto de las áreas.
4. Tener claras la relaciones causales. A qué otras áreas puedo afectar, procesos, clientes ... externo e interno.
5. Construir capacidades.

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Ejes Estratégicos Plan 2021-24 nacidos del PIPE

3Ejes Estratégico Plan 2021-24 nacidos del PIPE (Proceso Integral de Planificación Estratégica)

Foco en los ingresos

1 Foco en los INGRESOS + Impulso Seguros + Reducción GAP Fuera Balance + Pricing/servicios + Crecimiento en Clientes valor + Consumo y MdP

Foco en los costes

2 Foco en los COSTES + Optimizar modelo de distribución + Mejorar el coste de transformación + Sinergias crecimiento inorgánico

Foco en la transformación

3 Foco en la TRANSFORMACIÓN + Transformación On Going: (Transformación exponencial de la entidad: Nuestro movimiento Digital Omnicanal, Nueva Web, Mejoras Banca Móvil, migración a Google ... ) + Service Tech Secure (Entorno tecnológico seguro) + Reskillings (Reciclaje profesional) + Sostenibilidad

Foco en la gestión de riesgos

4 Foco en la GESTION de RIESGOS asociados al entorno actual + Recuperación + Ciberseguridad

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Ejes Estratégicos Plan 2021-24: Detalle

4Ejes Estratégico Plan 2021-24 nacidos del PIPE (Proceso Integral de Planificación Estratégica)

• Impulsar negocio de Seguros apalancado en GIGA. Seguros se verá menos afectado por la crisis y mantendrá ROEs por encima del 10%. A pesar de los avances, tenemos recorrido de penetración en la base de clientes. El proyecto GIGA marca la hoja de ruta con el inicio de comercialización de seguros ASG (alianza con Credit Agricole Assurance) y cambio en modelo de distribución.
• Asesorar el ahorro potenciando el fuera de balance. Tenemos un GAP en el peso de captación F. Balance vs sector, con un sesgo hacia fondos conservadores. Este GAP de estructura provoca que las comisiones sobre patrimonio de ABANCA sean inferiores al sector. GDC será pieza clave en el crecimiento de Fuera Balance
• Crecimiento selectivo del crédito con foco en recuperación. El escenario macro COVID elevará la pérdida esperada con dispar comportamiento según sectores que obligará a ser muy selectivos. Foco en recuperación será necesario a medida que se retiren las medidas de apoyo que están "anestesiando" el afloramiento de la mora; capacidad de anticipación e implicación de toda la Red será clave en la recuperación. Además del crecimiento selectivos por sectores en la financiación de empresas, será prioritario mantener el impulso dado a la financiación al consumo y los medios de pago en los últimos ejercicios.

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5Ejes Estratégico Plan 2021-24 nacidos del PIPE (Proceso Integral de Planificación Estratégica)

• Eficientar modelo omnicanal de distribución y costes de transformación. Una situación de tipos negativos a medio plazo y debilidad económica en marco covid, va a penalizar el ingreso recurrente y obliga a reducir gastos y articular modelos de distribución y procesos muy eficientes. Es necesario adaptar la sistemática a un flujo de interacción con el cliente cada vez más omnicanal.
• Crecer en clientes valor. Los procesos de concentración y cierres de red del sector generan oportunidades para captar clientes valor. Ampliar la base de clientes valor resulta clave para incrementar los ingresos recurrentes en los próximos años máxime en un entorno core con demografía adversa.
• Transformación Organización. Necesario compatibilizar la necesaria gestión de cambio en C/Pl para impulsar líneas prioritarias, con el desarrollo de nuevas habilidades que en el medio largo plazo serán necesarias para afrontar los cambios del sector: Importancia y monetización del dato, Digitalización, Plataformas, Asesoramiento, ...

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Proceso de planificación

6Proceso planificación

Definir Estrategia

Definir Estrategia Alinear Control Ejecución Macro Sector financiero Posicionamiento Estrategia Alinear organización Aterrizar la estrategia CEPE › Prioridades Estratégicas > BSC > Proyecciones financieras > Control Trimestral Visión modelo negocio › Objetivos KPI's › Objetivos Año › Plan Cierre Brechas › Hoja de ruta clara › Portafolio Proyectos: Construir Capacidades SRV

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Estrategia del banco

7Proceso planificación Estrategia El proceso de planificación arranca con la definición de la visión del banco a partir de las perspectivas económicas y de evolución del sector, el posicionamiento del banco, los gap's vs competidores y sus capacidades internas. Sobre esta base el banco define su visión a tres años como: Para lograr esta Visión, la entidad se fija diferentes objetivos en sus distintas perspectivas, tanto de objetivos financieros, como de clientes, de cambio organizacional y de capacidades. "Convertirnos en el banco de referencia del norte de España, orientado al cliente con un servicio global innovador, cercano y confiable, con altos niveles de calidad, eficiencia y rentabilidad, con un equipo de alto desempeño motivado y con una clara orientación a la responsabilidad con el desarrollo económico y social de nuestro entorno".

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Alineamiento estratégico

8Proceso planificación Alineamiento estratégico Fijados los objetivos del banco y elaborada la versión preliminar del BSC de la entidad, las Unidades de Negocio y de Soporte definen su aportación a los objetivos del banco y elaboran su BSC alineado con el del banco. Ello se logra en la medida en que las distintas Direcciones pasan a ser conocedoras de lo que se espera de ellas, y han trabajado en el modo en que tendrán que contribuir en el cumplimiento de los Objetivos de la organización y de los requerimientos que surjan del resto de unidades.

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Aterrizar la Estrategia

9Proceso planificación Aterrizar la Estrategia Todo marco estratégico tiene que tener su traslación a las proyecciones financieras de la entidad, para garantizar el alineamiento de las principales magnitudes de balance y cuenta de resultados con esas prioridades estratégicas. Será el punto de partida para que la organización (tanto en sus áreas de apoyo, como de negocio) visualice los objetivos de la entidad y en qué medida contribuirá cada una de las unidades a su consecución.

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Proceso de proyección financiera

10Proceso planificación Aterrizar la Estrategia Este proceso de proyección financiera está estructurado en distintas fases:

• análisis del entorno macroeconómico y de tipos de interés
• impacto de ese escenario macro en las principales líneas de negocio, así como en la PD y LGD de la cartera
• análisis de potencial de crecimiento en cada línea de negocio sobre la base de recorrido en base de clientes, aportación de no clientes y GAP de posicionamiento frente al sector
• política de precios a seguir, sobre la base de las prioridades estratégicas y de la estrecha monitorización de la producción de ABANCA en relación al mercado
• modelización de balance, cuenta y ratios de gestión, sobre la base de comportamiento de la cartera (reprecio, vencimientos) y de la nueva producción

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Contraste de objetivos globales

11Proceso planificación Contraste objetivo globales Una vez definidos los objetivos globales de la entidad, se efectúa el contraste con las principales áreas: Área de negocio Área de apoyo Área Gestión de riesgo y se procede a efectuar el reparto entre cada una de ellas. Sobre esta propuesta inicial, las áreas trasladan sus propuestas de corrección, cuya viabilidad es revisada, hasta conformar la propuesta definitiva de plan de negocio a implantar en la organización ..

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P.I.P.E. (Proceso Integral de Planificación Estratégica)

12Proceso planificación P.I.P.E. Implica a toda la organización Objetivo de priorizar, focalizar los esfuerzos y lograr el alineamiento de todo el banco en el logro de los objetivos. Proceso Integral de Planificación Estratégica Un proceso que se aborda con periodicidad trianual y ajustes anuales (según curva de tipos, cambios regulatorios y evolución de mercado), Resulta clave en la visión y transformación del banco en el medio plazo y que se encuentra alineado con el marco de apetito al riesgo del banco (RAF). El Plan incorpora un conjunto de proyectos a abordar para conseguir los objetivos fijados.

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C.E.P.E. (Control de la Ejecución del Planificación Estratégica)

13Proceso planificación C.E.P.E. Supone el seguimiento periódico del Plan del Banco y de las unidades, Control de la Ejecución del Planificación Estratégica Permite reorientar la estrategia en caso de ser necesario, y preparar las acciones para corregir las desviaciones a los objetivos planteados. Paralelamente la PMO establece un estrecho seguimiento de la ejecución, cumplimiento de plazos, presupuesto de coste e inversión y promesa de valor de los proyectos. El proceso de planificación y control está basado en la metodología del Balance Scorecard (BSC) que objetivos estratégicos, los indicadores que permitirán monitorizar su cumplimiento y la meta para los próximos tres años.

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