Cambio Organizzativo: cause, impatto e complessità

Introduzione al Cambiamento Organizzativo

MATERIA: Seminario III- ABORDAJE A LOS MODELOS CULTURALES EMPRESARIALES LOCALES MD_11:"Cambio Organizacional- Segunda Parte" Clase Nº 11: 06/06/2024 CAMBIO ORGANIZACIONAL - Continuacion RESISTENCIA REFERENCIA EVALUAR RESPECTO NIVEL OBJETIVOS VENCER ETAPAS ASPECTO MADUREZ CAMBIO ORGANIZACIONES PLANEACIÓN EVALUACIÓN TECNOLOGÍAS ASPECTOS PROCESOS DETERMINADA GESTIÓN GOBIERNANE PREOCUPACIONES CÓMO CAMBIOS DEPARTAMENTOS METAS DESARROLLA PRINCIPALES ALINEACIÓN SERVICIO INTRODUCCIÓN Pasar de un estado de cosas a otro diferente conforma reconocer nuevos valores, percibidos, por cada persona afectada a ese nuevo estado de cosas. Modificar lo existente, es alterar el "status quo", hacia un nuevo modelo sujeto también a percepción subjetiva. ¿ Qué es un "quiebre de expectativas"? Previamente responderé a la pregunta: ¿ Qué es una expectativa ?: es la esperanza por satisfacer un valor, posicionado en la mente de cada individuo.

Obiettivi del Seminario

OBJETIVOS Que el alumno adquiera aproximaciones teóricas respecto al aspectos inherentes al cambio organizacional y sus particularidades.

Fattori del Cambiamento Organizzativo

ORGANIZACIONAL FUERZAS GERENCIALES MARCO RUTINA ORGANIZACIÓN NOWYDUM ESTRATÉGICA TENDENCIAS INFORMACIÓN ORGANIZACIONALES IMPLEMENTACIÓN TECNICO CULTURA DESVENTAJASMATERIA: Seminario III- ABORDAJE A LOS MODELOS CULTURALES EMPRESARIALES LOCALES MD_11:"Cambio Organizacional- Segunda Parte"

Cause del Cambiamento nelle Organizzazioni

1. a. CAUSAS DEL CAMBIO: Adentrarnos en establecer las causas del cambio es incursionar en el concepto matemático de lo infinito, razón por la cual se hace necesario hacer una acotación meramente enunciativa, referida a principales causas de cambio en las Organizaciones dentro de un marco de tiempo presente, porque en el futuro más cercano, surgirán nuevas causas que exigirán soluciones innovadoras y sobretodo provistas de mayor velocidad.

• La tecnología, el conocimiento y la velocidad de respuesta, son tres variables que hoy rigen al mundo de los negocios y que, por ende, conjugan causas importantes para el cambio. Quien no se adapte a los requerimientos de un primer mundo, perderá posibilidad competitiva. No nos equivocaremos si afirmamos que por sobre productos y servicios, hoy las Organizaciones venden conocimiento. En el contexto internacional, este concepto no gravita en la balanza comercial, pero prevalece con gran injerencia en la economía simbólica. El déficit de la balanza comercial de los EEUU con Japón es muy grande, pero que ocurre si consideramos los ingresos por franquicias, know how, regalías, etc. producidos por empresas como Coca Cola y otras del mismo ramo, Mc. Donald y tantas otras del fast food, las empresas líderes en el campo de la computación y tantísimas más que si pretendiéramos mencionarlas agotarían nuestra capacidad de atención. Sí corresponde establecer que la venta de conocimiento se lleva a cabo a través de estrategias de multiplicación que permiten aprovechar el conocimiento comercialmente, para desarrollarlo en entidades de terceros, asegurando la implementación adecuada y una respuesta positiva del mercado (es el caso del franchising por ej.)
• La reducción de costos es otro factor impulsor de cambios que se mantiene latente en todas las organizaciones competitivas. Una estrategia de menores costos, ya sea globalizada o focalizada, deberá sustentarse en un programa de reducción de costos, que deberá ser entendido como necesario, para aliviar un fuerte dolor presente o evitar la perdida posible de una oportunidad futura. Es necesario salvaguardar un corolario que surge de lo que Japón enseñó al mundo: "un programa de reducción de costos, no debe atentar contra un programa de calidad".
• Fusiones y adquisiciones de empresas, conforman también una razón suficiente para que se produzcan cambios importantes. Son alimentadas por Organizaciones que buscan Potenciales de Utilidad basados en adquisiciones y reestructuración de empresas, aplicando tal estrategia basada en susMATERIA: Seminario III- ABORDAJE A LOS MODELOS CULTURALES EMPRESARIALES LOCALES MD_11:"Cambio Organizacional- Segunda Parte" conocimientos de Organización, Cambio y Gestión. En esta causal de cambio, es necesario considerar los problemas típicos que surgen por la desalineación de culturas diferentes, por lo que deberá optarse por asumir el cambio dentro de un principio de coexistencia, por el cual dos culturas separadas se apoyan continuamente, para trabajar juntas sin que ninguna pierda su esencia. También podría optarse por un principio de asimilación, en donde prevalece una cultura dominante y la otra se alinea dentro de ella. La transformación, conforma el hecho de que se produzca una verdadera fusión entre las dos culturas y de allí surja la más adecuada para asumir el cambio.
• Nuevos valores sociales es otro factor que requiere que las Organizaciones competitivas se adapten a sus modelos de cambio. Aspectos ya enunciados en el punto anterior, nos permiten poner énfasis en consideraciones relacionadas con el comportamiento del consumidor, la aparición de nuevos segmentos, altamente influenciados por modelos globalizados, la tendencia a la concentración de la oferta (shoppings, hipermercados, centros de diversión, etc.), la aparición de los sippies (personas de más de 60 años que se mueven con pautas juveniles), la asunción de nuevos roles sociales de la mujer, la admisión de derechos a un tercer sexo, las nuevas modalidades de la adolescencia, los nuevos valores en el deporte, la menor importancia a lo formal, la mayor amplitud del catolicismo, los nuevos enfoques psicológicos, el desarrollo de la Calidad de vida y la Calidad Extendida en las Organizaciones y tantos otros nuevos aspectos que trasuntan claramente, el nuevo modelo de vida en el cual estamos insertos, sujetos al cambio permanente, no sólo en lo individual, sino sobretodo en cuanto al cambio cultural que observamos.
• Nuevo liderazgo participativo. Hasta la década de los '80, la Gerencia era quien pensaba y los subordinados quienes obedecían y hacían. Hoy, la Gerencia es participativa y los subordinados ayudan, motivan a pensar y participan en el proceso decisorio. La figura de "empowerment", como resultante de un proceso de ajuste mutuo, por el cual el subordinado debidamente adoctrinado y entrenado, toma decisiones a la imagen y semejanza de su jefe, cobra mayor sentido en los nuevos diseños organizacionales. El gerente itinerante deambula fuera de su oficina, buscando contactarse, tanto con clientes internos como externos, al efecto de establecer comunicación buscando cuales son las expectativas posibles de llevar a cabo, con miras a integrarlas en el proceso decisorio y suprimir el "proceso de control burocrático", por el del "control del cliente".
• Globalización de los mercados. Un acontecimiento que ocurre en México, repercute en el mundo, la caída de la Bolsa de Hong Kong se hace trascendente y hace temblar Wall Street y al mundo financiero. Todos buscan adaptarse a los cambios necesarios para superar el dolor sufrido. Los mercados que eran cerrados se abrieron ante la realidad. El comprador local visualizó la globalización y entonces negoció con quien brindara mayores beneficios, mediante un mayor valor agregado, que representaba una ventaja competitiva, respecto de los proveedores tradicionales. Occidente resulta "invadido" por productos japoneses, de los tigres asiáticos y de China, que cada vez ganan más mercados en el mundo capitalista, que pugna por cambiar, para contrarrestar el peso de tal competencia, a través del mejoramiento continuo del proceso productivo. Súbitamente el ritmo de cambio aumenta su impetu y obliga a todos saber qué sucede en otros lugares, por remotos que parezcan. La expectativa por lo que vendrá se hace más incierta y ello motiva a manejar el cambio con muchísima mayor celeridad.
• Apertura de la economía. El paso de una economía cerrada hacia una apertura, conjuga el manejo de un proceso de cambio muy importante, que incluye privatizaciones, mayor permisividad, programas de reingeniería, legislación desreguladora y acciones que permitan la paulatina adaptación de los grupos humanos sujetos al cambio. Este proceso conforma un cambio caracterizado como "grande", por cuanto altera los valores sagrados de un pueblo, lo que significa asumir un cambio cultural.
• Inicio de planes de reorganización. Exigen el inmediato manejo de cambios de tipo medianos, basados esencialmente en el desarrollo y mejoramiento de procesos. Redireccionamiento, rediseño, reingeniería, reconstrucción, reestructuración, renovación, redimensionamiento, reinvención, si bien conforman respuestas confusas al cambio, están determinados por la implicancia de liderar el cambio, lograr que se lleve a cabo y mantenerlo.
• Mayor competitividad, productividad, logro de efectividad, desarrollo de tecnología y/o nuevos productos, nuevas reglamentaciones gubernamentales, etc. Determinan también importantes causales de cambio y porque no insistir en cuantas otras causales podrían considerarse.

Le Organizzazioni di fronte al Cambiamento

MATERIA: Seminario III- ABORDAJE A LOS MODELOS CULTURALES EMPRESARIALES LOCALES MD_11:"Cambio Organizacional- Segunda Parte" Las Organizaciones frente al cambio Las Organizaciones cumplen regularmente con la funcionalidad propia de su "ciclo operativo", por la cual compran, producen, comercializan, financian, cobran, vuelven a comprar, etc. Lo que algunas olvidan, es la definición de lo que conjuga su esencia en el mercado, lo que determina la razón de ser por la cual están presentes. Tal esencia y razón es competir, mediante ventajas competitivas, logradas a través de valores percibidos por el cliente. La pregunta clave es ¿que hay que hacer para lograr ventajas competitivas?, la respuesta no se hace esperar: Fundamentalmente ser Flexibles al Cambio. La flexibilidad conjuga el poder de adaptación a las circunstancias. Es el "yo y mi circunstancia" de Ortega y Gasset, es la facultad del camaleón de condicionar su color frente al medio ambiente. No obstante, es necesario comprender que su mayor efectividad, se apoya en otra variable sumamente trascendente cual es la Velocidad de Reacción. Cuando al principio me referi al ciclo de Vida de la Empresa lo hice frente a la consideración de las etapas que concretan la evolución de la Organización frente al cambio y las relacioné con el tipo de mentalidad empresarial que prima en cada etapa, razón por la cual a ello me remito. Corresponde agregar que la evolución organizacional frente al cambio tiene su lugar de cultivo en Organizaciones innovadoras viables al cambio. El cuadro siguiente permite apreciar las particularidades que identifican a este tipo de Organizaciones, en relación con las organizaciones estáticas no viables al cambio.

Fattori di Organizzazioni Statiche e Innovative

Factores Estáticas Innovadoras Estructura Rígida Flexible Clima Suspicacia Confianza Uso del poder Controlar a la gente Potenciar personas Toma de decisiones Normativa Participativa Comunicación descendente Multidireccional

Corollario sul Cambiamento

COROLARIO No viables al cambio Viables al cambio ¿Qué hacer para cambiar? De la simple enunciación del título, surge un corolario en el sentido de que el cambio no se lleva a cabo de un día para otro, como acción y efecto de la decisión de un "hombre fuerte" o por mero decreto. Todo cambio debe ser gestionado de manera adecuada al objetivo perseguido y en un terreno general, procurando cumplimentar aspectos fundamentales que obedecen, más que a una concepción técnica, a una definición